没有实施收益管理的酒店可能已错过了一倍的满房机会

笔者曾经工作过的酒店实际发生的事儿，在这儿与大家探讨。

有个月生意特别好，预测会有17天满房。忙碌了一个月下来，实际上只有7天满房。说好的17天呢，其余应该满房的那10天都去哪儿了？回答这个问题之前，需要先回答另一个问题：

为什么要这么在乎满房呢？

满房，是收益最大化道路上绕不过的坎

大家知道，满房不等于收益最大化。那怎么知道满房时有没有达到收益最大化呢？以对应的季节和周期来看，满房时的房费是否超过，或至少等于以往满房时的均值。

收益最大化，理论上应该刚好满房。尽管酒店长期满房未必尽是利好，具体到某一天来说，该满必须满。因为满房意味着：

1、满房使资源得到充分利用

包括客房和人工。预测满房，各部门一定增派人员。不满，则意味着资源浪费。

2、满房会降低成本提高利润

客房的边际成本是随入住率升高而降低的，超过一定入住率后，每间多卖的房间几乎都是客房利润。考虑到1/3以上客人选择连住，最后销售的房间不仅为当天增加收益，还为后期的收益添砖加瓦。

3、满房是反映市场热度的重要指标

通过满房天数可以看出一个市场的热度，进而决定是否需要调整策略。

4、满房展现了专业操作，团队协作的默契

在旺季，也许做到95%出租率不难，但要100%，并不容易。如果运营不够专业，配合不够默契，偶尔一次还行，经常满房那就是奢望了。

为什么预测满房，却有那么多天实际上并没有满房呢？

两大基本原因：维修房和预订取消。

高峰期的维修房，是满房的硬伤

维修房也有3种情况：一是临时（当天）出现的重大故障，如玻璃墙面破碎；二是计划性维修碰上高峰期；三是坏了超过一周还没恢复使用。

酒店开门做生意就是花开堪折直须折。旺季不满房，淡季徒伤悲。所以，国际品牌酒店尤其重视日常维护保养以及设备备料不是没道理的。

预订取消的客观原因和主观失误

从理论上说，如果一家酒店预算入住率是80%，取消率就必须控制在20%以内。如果超过20%，则无法实现入住率80%。从日常实践来看，散客取消率总是低于团队取消率。散客取消的控制相对方便有效，而团队取消的管理则较复杂和困难。

减少预订取消最有效的方法是，提高取消成本。具体来说，对客户收定金，对销售设惩罚措施。收定金是有前提的：那就是需求旺盛。需求低迷时，收定金会进一步抑制需求，从而降低入住率。

团队大致分为旅行团、商务团、会议团等。其中，变数最大的是会议团。

团队造成不能满房的几种表现为：

入住当天整团取消，达不到保证房数，减少入住天数，超过保留时间不能确认等。

减少团队取消需要关注的几个关键点为：

签订用房协议，预付定金，保证房数（需乘以入住天数），超出保证房数的保留时间，未及时取消的成本等。

预测满房天数≈实际满房天数

意外无处不在，预测满房天数只能不断接近实际满房天数，很少等于。

即便如此，还是可以做一些努力让它们无限接近：

1、预测

凡事预则立。预测不仅可以尽早调整策略为收益最大化做充分准备，还能让各部门工作安排更有计划性。

2、满房奖励

与其无奈感叹错失满房良机，不如主动制定奖励措施提高员工积极性。

3、不满房的责任追究

不满房尽管有各种原因，但大部分是主观的失误造成的。如果取消没有成本，失误没有责任，也就谈不上执行力和有效管理了。

4、超额预订

超额预订的目的是为了满房，而不是把客人送去别的酒店。所以，超额预订是一项精确化管理，并不是想当然的领导决定。需要有准确的取消和Noshow等数据支撑。并且要做好万一超订客人到店的善后安排，不要让部门间扯皮，员工“临场发挥”。

5、临门一脚

酒店最后一间房，应该由前台售出，无论是从售价的角度，还是管理的角度。这临门一脚，除了需要前台人员有一定的技巧，还需要较大的灵活性，而灵活性来自于充分授权。

6、报表

在OPERA系统的History and Forecast 报表和中软系统的《营业收入月报》中，在指定时段内找出每次接近满房时的坏房数和空房数。如果没有，是时候添加上了，并且要找出具体原因。

7、超越满房

满房考验的是各部门的默契配合。工程部要保证房间状态完好，客房部要保证所有房间都打扫好。收益部门要控制好节奏，确保预计刚好满房，再给前厅部一点灵活处理的空间。前台也要有娴熟的技巧，在条件允许时，实现一房多卖，不是重房，而是分时出售，将晚退的房间通知客房及时打扫后再次出售，从而实现超出100%入住率的情况。

您的酒店很可能已错过了至少一倍的满房机会

可能有些业内朋友会觉得本文开篇举例过于夸大。笔者想说的是，对于年入住率在60%左右还没实施收益管理的酒店来说，您的酒店很可能已错过了至少一倍的满房机会。不信？请您查下年初至今，有多少天入住率在95%到100%之间。