解析海航嗨途战略,它能与OTA分庭抗礼吗?
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解析海航嗨途战略,它能与OTA分庭抗礼吗?

来源:环球旅讯 2018-03-12

交易平台的形成在于自身拿出了核心的产品和服务。换言之,产品和服务做好了,最值钱的平台是“免费赠送”的。

【环球旅讯】(特约评论员 沃伦)近10年来,在科技和互联网推动下出现了较多的“超级风口”,如“移动时代”、“共享经济”、“O2O”、“消费升级”等等,也见证了较多“独角兽”公司的诞生。中国的旅游行业在这样的背景下同样也经历了“PC王朝”、“移动时代”、“线上线下”,终于,几番洗牌下来的结果是留下了几个寡头。

面对寡头的大山,大多数创业者持比较消极的态度。但笔者并不完全认同,历史总有可能按不经意的剧本发展,就好像现在火得一塌糊涂的区块链,总会有这样或那样的公司通过不同的形式走出来。但必须承认,旅游创业不再是草莽时代的逐鹿,门槛已经很高了,个体已基本不能再轻松驾驭,反之,拥有资源或成熟商业模式的机构变革创新后成为洗牌主力的概率更大。

这不,除了飞猪和美团旅行这样背靠大树的品牌,在2017年更是出现了新晋玩家——海航嗨途。那么问题来了,海航嗨途能形成新的一极吗?能为行业创造那些价值呢?

不过首先,先看另一家明星公司——京东的发展逻辑。在《创京东》一书中,有这样一段话:“最近一二年来所有的创新模式,都跟降低交易成本、提高效率有关。要么交易成本更低(省去空间位移购买),要么交易效率更高(工厂到消费者),二者必居其一,新的模式才能够生存发展。”

按这个逻辑看中国旅游行业的零售市场:从呼叫中心,到PC在线,再到移动时代,交易成本已极大降低。如果对标京东从“工厂到消费者”,占绝大多数的标品市场也已基本实现最多只依赖一个中间环节,况且,旅游售卖是一个严重不依赖物流的产业,自然也就少了京东通过自建物流体系树立的护城河。

一句话概括,在行业已产生一个专注于旅游零售领域巨无霸级别的效率机器背景下,如果继续打效率和低成本牌,看上去应该是此路不通了。当然如果非要说靠人工干预(如补贴)也能在短期能达到同样的效果,但一定要确保后面的效率要达到同样的水平并且资本方愿意参与初期低回报和估值方面的赌博。这还没有考虑到竞争对手的反制,这不,不久前飞猪就在调兵谴将加码投入。

《创京东》认为,京东的成功主要源自于刘强东的战略三板斧,即转型电商、扩张全品类、自建物流。那么海航嗨途选择在行业低潮时切入,其发展战略是什么呢?

做什么并不重要,重要的是怎么做。成功的公司基本都是一张蓝图绘到底,不折腾,不把河里的石头全摸一遍。对于海航嗨途来讲,首先要排不可能是旅游电商、全品类和自建客服,因为这些事旗下途牛都早已干过了(海航系最大股东)。为此,笔者联系了嗨途战略委员会负责人丁重扬,了解到嗨途的核心战略,如下:

  • 航旅云战略

即面向行业,打造全新的资源共享和产品创新的C2M旅游云平台,整合全球的航旅资源供应商,基于用户需求提供最具性价比的航旅产品。

  • 差异化产品战略

核心服务:MTS(Mobile Travel Services)——人的移动场景旅行服务模式,将海航Skytrax五星级客舱服务标准延伸至产业链中各个环节,整合海内外线上线下优质资源,全面满足人的位移需求。

科技服务:HiApp作为数字化新旅游服务平台,所提供的服务不局限于手机APP,而着眼于场景,服务于用户的个性化需求。此次“机场有什么”小程序上线,就是HiApp将服务深入场景的一次尝试。

  • 全域旅游

在全域旅游全息综合服务平台整体建设层面,HiApp将以其独特的自身优势,打造全域旅游全息综合服务平台,致力于成为全域旅游顶级运营商,推动异地旅游本地化,旅游行为生活化。

产品为王的商业之道

前文已提到,海航嗨途的入场和战略是在旅游电商已充分发展了近20年背景下发生的,根据碧桂园创始人杨国强的逻辑,任何一个产品急速发展和充分竞争后,最后都落到性价比逻辑上去,而性价比的关键是老板或管理层必须是产品行家,否则整个企业的效率都会很低。

持同样观点的还有小米联合创始人刘德,小米商城如今有着电商领域非常高的用户数和活跃度,但小米当年并没有烧钱来做这个事,刘德认为:正常情况下超过100亿元交易额的电商平台需要大量烧钱,但小米只用一笔投入干成了这个事,那就是打造了小米手机这个产品,这个产品极为稀缺,只用自己的平台卖,于是就顺手把电商平台给做成了,同时还解决了受制于渠道的问题。

无独有三,网易几乎是本着同样的手法打造了“网易严选”系列高性价比产品,迅速取得了市场的认可,2017年由网易严选为主体的电商业务净收入为116.70亿元人民币,电商业务比2016年的45.42亿元增长156.9%,占网易净收入比重达21.6%。

所以结论就很明显了,交易平台从来就不是你想成为平台就能成为平台,它的形成通常是由于自身拿出了核心的产品和服务,早期卖酒店和机票产品的携程如此,中间做机票比价搜索的去哪儿如此,后来做性价比团购的美团亦是如此,也就是说产品和服务做好了,最值钱的平台是“免费赠送”的。好了,现在可以转回来说说海航嗨途的战略了,看看它是否能满足好产品的条件。

小议海航嗨途战略

先说全域旅游战略,这类政通人和的战略通行证绝对有必要:没有不行,有了则可以成为一个“放大器”。但如果没有实质的产品和业务,那也就无东西可放大了。

其次,其航旅云战略算得上是不错的产品资源战略。据相关消息,海航嗨途与历史上其它项目不一样,完全能调动体系内资源,正如小米刘德的逻辑,一定要把最优势的稀缺资源放到嗨途,发展并壮大一群追着发烧的粉丝和种子用户群体。

不过这个战略也有问题。首先,笔者不确定嗨途能否整合到多方资源,特别是体系外的优势稀缺资源,而实现不了这一点,这种整合是没有意义的。如果非要强行整合非优势的资源进来,则会稀释优势资源,从而破坏整个产品调性。

其次,即便航旅云是一个拥有近20家航空公司的体系,但对于矩阵式的出发地和目的地,即便是在单项产品类别也只是1/N,国内航司加上国外航司的竞争,因此即使是做到了自家产品性价比全网最高,但在整体市场也不能保证一个最好的效果,产品横向突破的困难使得笔者并不建议做大而全的产品。

虽然存在横向突破的困难,但纵向突破则有着较大的成功机率。由于航线的存在,使得航司在相关的出发地和目的地具备建立生态链独立王国的可能性,如更早的逢低介入,更强的政府谈判能力,对于投资者更具吸引力的“故事”,更优的产品蓝图设计,最终的结果是打造出超高门槛和超高性价比的闭环产品线。碧桂园主席杨国强说过,“有所为,不所不为。碧桂园不进一线城市,后来所有业务差不多都在三四线城市里了,在那儿碧桂园是性价比最高的”。

关于MTS战略,笔者高度认同这样概念,却又有不一样的看法。首先不要为了差异化产品去选择一个小市场,小米刘德说“要干就干最大的市场”,碧桂园和网易严选也无不是遵从这个逻辑。前面提到了由于受到资源的制约,可以战略放弃产品宽度而选择产品深度,这是为了产品的性价比优势考虑的。但现在还必须还要解决一个大市场的问题,就算海航嗨途可以拿自家的机场、飞机做一些行业内非常领先的事,但对于嗨途而言仍然形不成战略发展的动力,因为这根本无法向全国复制,更不要谈向全球复制。

在笔者看来,旅游行业标准跟团游服务领域一定会出一家全国性大公司,因为目前的产品基本还是多年不变的老一套,依然没有把用户体验放在第一位。如果嗨途能成为一家类似酒店那样的连锁管理输出公司,以网易严选的逻辑制造“嗨途”牌产品,相信一定可以在这个大市场大有作为。

正确认识自己非常重要,海航嗨途作为一个在线旅游领域的“新兵”,平台的影响力还远远不如市场已存在的成熟平台,比如某司如果要把最好的流量和广告资源导给某些人资源,那么这些资源一定需要签独家供应协议。

关于机构创业的弊端

所有的机构创业都存在一个问题,海航嗨途也不例外,那就是如何设计一套合理的激励机制,没有拼命的人不利于成就一番大事业。曾有一位投资人对笔者说,“一般都是投个人创业,不考虑投资机构创业”。但也不是没有参考方案,很多公司都在积极解决机构创业的问题,如某知名OTA的BU和SBU组织创新,还有碧桂园力推的“成就共享”计划。

其次,海航嗨途的构建基于“投行”体系设计,这与逻辑思维创始人罗振宇“快于现在行业发展速度太快”格格不入。

海航嗨途能否重塑旅游行业的新格局?

综上所述,如海航嗨途能在自营产品、资源把控、生态闭环和资本运作领域密切配合,围绕一个轴心“跳舞”,3-5年内做成一家估值相当于现在市场主要玩家的规模还是有机会的。

海航 Hi APP 嗨途 OTA
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  • 草帽杨子 2018-03-20 13:46

    海航第一不具备旅游基因,第二不具备互联网基因,内部官僚化,大公司病严重,工作效率极其低下,除非付出极大的代价,否则只是一场闹剧!

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