差旅管理价值反思：核心与前景在哪里？

从供应商和买家两个不同视角的观点碰撞，我们能够看到商务旅行管理的哪些价值思考？

针对上述问题的探索，3月14日，在2024 环球旅讯数智论坛·广州站上，大型互联网企业集团差旅负责人象姐、广州旅讯商旅服务有限公司董事合伙人&资深专业讲师陈琳琳与环球旅讯CEO李超，就《企业差旅管理的价值可从哪些方面呈现》的话题，展开座谈讨论。

以下是本次座谈环节的问答记录（经编辑整理）：

差旅管理是什么？如何去理解这个概念？

象姐：咱们拿一个场景案例讲：我要去了解企业近期的业务调整，有没有新产品，收益侧重，然后考虑这些问题和差旅的关联。既然企业要做这些重要的产品和业务，那差旅这块怎么支持？原有需求与客群有无变化。基于变化，重新考虑我的采购模型、渠道，包括服务模型、管理模型，甚至是系统方面的功能，有没有需要调整？我认为这些是差旅管理日常的工作。

陈琳琳：以超哥为例，假如他想去北京，跟一个客户去谈一下明年的合作，这个过程坐飞机、住酒店就叫差旅。从管理的角度，如果公司对这个行为有约束性条件，比如说坐经济舱，住酒店有差标，那这个就是管理。

从我们的角度，其实我是一个观察者。不像象姐，她直接是管理采购，我看到更多的是企业内部的管理的呈现。差旅是里面的一个垂直领域，叫差旅管理，是个场景。那我们把它定义为企业管理里面的内控管理。

差旅管理的核心，到底是差旅还是管理？

象姐：那肯定是管理。

陈琳琳：我的理解也是以管理为中心，因为差旅约定了我在这种场景下面所做的一些管理工作。

差旅管理，到底是管人还是管事？

象姐：一方面是理事，另一方面是是管行为。理事是为了有序之后效率能提高，管人的背后是管行为，不合规现象，成本浪费等多方面，归根到底是行为不规范导致。

陈琳琳：从我的角度来解读的话，其实管理是管两部分，一部分是管人，一部分管事。那人这方面也分两部分，一部分是管企业内部员工的出行行为，另一部分是需要管整个供应链、供应商、服务商的人，这也是管对方的人。这部分涉及到服务的东西，它是管事。主要是要管内部员工的很多出差审批制度的设定，这些流程需要的工作上的事，同时他还要管的事情，就是供应商日常要做的很多服务动作，因为这可能影响员工的体验。

所以如果从管理的角度来讲，基本上是要管两头的人和事。就是一个人站中间，一手抓内一手抓外，既管人又管事。

有设置专职差旅经理的国内大型企业，你觉得占比多高？

象姐：非常低，包括我自己来说，我主要负责差旅工作，但是其他的行政类相关的工作也有兼顾其他工作，但相对在差旅的重心上还是比较高的。也有一只小团队在支撑差旅业务必要的工作与弥补行业薄弱点和技术短板。。如国际差旅业务，就属于无法很好地通过系统自动化来全部解决的业务。包括机票、酒店，火车票等退改，过程中还存在很多障碍，员工自己搞不定的时候，我们不得不往这个环节里去投一定的人工，进行保障性支持。从我个人的管理思路，更希望把团队成员从这些工作中解放出来，做些更有意义的事，了解企业业务，多与员工沟通，基于对企业各方面了解的深入，矫正差旅管理模型，修订完善管理体系。

陈琳琳：我们接触到了很多企业，从过去10-15年来看，大部分是放在行政部，作为一个下属职能的这么一个岗位，或者成立几个人一个小组；有一部分企业会放到总裁办下面，有一部分会放到财务部管理下面。到目前为止，中国大部分企业的差旅管理都不是一个独立的部门。

但我们看到海外的很多企业，世界500强也好，或者说在中国的跨国公司也好，他们是有专门的一个部门叫做非物资采购中心。就是除了生产运营这类物资采购和管理以外，所有跟差旅、酒店协议、航空协议的工作都放到这一个专职部门去做。

他们有专职的部门经理，这种职业的晋升通道，可能跟咱们国家现在的阶段不太一样。但是从未来的角度来讲，我们认为只要中国企业走出去，越大越强，越往海外走，管理也会越来越细化。这个职能未来早晚会分拆出来，会成为一个单独的部门。因为很多中国企业，比如像中兴、华为这种跨国企业，已经在海外运营很多年了，它已经很明显有这样的在做差旅管理和运营。只是这个比例，可能现在不高，未来会越来越高。

差旅经理这个职位的发展前景如何？

象姐：如果企业对差旅管理的认知依然停留在订票，那还需要给企业些时间，从意识和认知逐步转变，此阶段差旅经理很难发挥其作用。如企业已认识到差旅管理与企业管理中多领域多方面有关联，有影响，企业相对较重视且会越来越重视差旅经理的工作价值。

差旅业务是非常灵活的，管理价值也不是一成不变的定式。只要行业在变，企业在变，差旅管理就要随之进行调整。在企业财务与审计管理的要求不高的前提下，差旅管理工作属于越躺平越相安无事，当管理有效性在起效阶段，就会感到该做的事情越来越多。

我认为差旅经理去呈现管理价值的角度，不要拘泥于成本节省单一方面。因为对于不同类型的企业，企业管理在不同所处阶段关注点不同，我了解到很多企业并不是把成本节省作为优先级最高的差旅管理目标。大家都说企业差旅管理是为企业省钱是最大的价值，企业应该关注，并不是这样的，为什么？

首先，节省金额的结果是怎么算出来的，基础数据和计算方式被认可才会认可节省金额这个结果；另一方面，不是所有企业都把节省成本作为管理目标的最高优先级。审时度势的动态管理更能体现差旅管理者的智慧与价值。之前在北京遇到一个巨型规模的公司，一年差旅量大概在十几亿左右，一年节省的费用能达到4000万，对一般的企业来说，单看金额相当可观，但对于这个案例企业来说，相比总体支出成本这4000万元，占的份额就是个零头，所以企业没那么重视，更重视合规，环保碳排放等方面。

还有一类情况，相对于节省，企业要的是主营业务带来的收益，关注进项金额，就是更重视能赚来的钱和获得的利润。因此在这样的情况下，差旅管理思路应去考虑如何从差旅专业赛道，协同企业的业务做增量，尽量避免过度管理拖累业务开展。

公司对你有KPI的考核吗？怎么考核？

象姐：没有明确的定额指标。其实只是说在服务方面是否出现过有效投诉，对突发事件处理结果与效果方面如何，是否有不合规问题。不像TMC这样直接，能完成销售指标及利润达标，就完成KPI。对于企业差旅管理，行政管理这类工作，工作过程中，合法合规，能帮助企业做好合规性的风险控制，同时服务及运营支撑起来，尽可能规避风险，通常是这样的要求。

但比如说这岗位我招一个人，我知道这个人有什么硬性的标准？没有的。大家很多时候是凭经验、凭感觉、凭眼缘。我招差旅专员，通常会随机提出不同的业务领域问题，随机进行场景与案例的提问，目的是验证其业务能力是否扎实，业务认知是否能覆盖工作内容。

企业招差旅经理，更倾向找有甲方还是乙方背景的？

象姐：肯定是甲方的背景。做差旅管理，首先你应该更懂的是企业管理和企业的业务是怎么回事。这个我觉得是作为差旅经理，比行业上其他人更有优势的地方。比如说对TMC来讲，他可能更懂行业里怎么出票、国际票怎么出方案，怎么卖票赚钱，这些都不是企业差旅管理的必要技能和必要条件。

陈琳琳：对差旅管理这个岗位的价值，国内的人有思考，其实国外也同样有。他们有同样的岗位，同样的人，有对这个岗位的价值评估体系。

最基本的有三点。

第一个应该是降本，虽然刚才象姐说有些企业不在意，但是大量的企业还是在意的，因为这是一个结果，可以数字化和量化说明他这一年工作的效能。

第二个可能是增效，跟企业内部的管理效率有一定关系。差旅服务商应该都理解，以前很多年都是贴票的，这个就很麻烦了，很浪费时间。如果你能把它数字化，效能就提高了，就不用浪费员工的时间，从降本增效这两点是肯定的。

第三，随着员工越来越年轻化，更多的差旅管理也会关注到服务的环节，服务基本上是需要选择一些靠谱的服务商、供应商，才能完成旅途的一些奇奇怪怪的事。帮员工去解决一些疑难杂症，这点对于提高员工的满意度也是蛮重要的。至少从这三点的角度来讲，应该是这个岗位价值能的体现，只是说如何让公司内部高层或者分管领导能够认识到这一点。

但如果从招聘的角度来讲，差旅管理这个事，其实是个场景，横跨了六个行业。既要涉及到企业内部的管理，同时还要了解一些航空的趋势、酒店趋势、用车、火车、支付，还有费控的趋势。这些知识对于这个人来讲，相对是比较复合的人才，而目前在市场上能够给到甲方提供这种人力资源的，应该说还是比较欠缺的，因为中国其实是没有专门做这方面的人员培养、人力资源开发。

从长远来看，有需求就必然有供给。这块可能也会慢慢被提到日程上来，因为这后面所连接的，就是更高一点的企业管理，这其实是有一个晋升通道的，从差旅管理到行政管理、到费控管理，到企业管理。

差旅经理给企业创造的价值，到底应该是什么？

象姐：很多企业差旅经理人不知道如何去体现这个价值或事情没少做，但吃亏在缺乏总结梳理，不会表达与呈现。

我认为有两个维度的思路线，第一条线是，企业关注什么，你做什么。例如企业现阶段关注的是合规，你要捕捉到企业现阶段的管理重心，优先把合规做好，如企业关注的是业务增项，你就要考虑怎么协同业务做增项。

另一条线是企业不关注什么，你去做什么。企业的管理盲区，如受差旅专业和经验的认知局限，很多问题没顾及到，而这时就需要差旅经理运用你的专业和经验，能发现企业未关注到的风险、隐患，让未被关注导致的风险与负面影响，转化为被重视被关注进行价值呈现，同时体现岗位价值。

从做事方面上来讲，从发现→过滤→转化。

发现，本身是一个主动的意思，不是被动的等着，而是你自己通过专业去发现问题。过滤，任何行业都存在各行业的问题，是你要把差旅行业现阶段的的问题及不合规现象，规避在企业门外，而这需要差旅管理有足够的专业能力和丰富的经验以及对行业的了解及风险触觉。那正是这些点才体现价值。能去把所有不合规化的东西过滤到企业外，这个是企业差旅管理经理非常重大的价值。是非常需要有能力、专业经验才能做到的。

转化，把所有的卡点和行业的不规范点，转化为价值，从减分项做到加分项。

还有一个维度是，从指导→协同→融合。

指导，是站在外边去指导引导。协同，已经是参与和配合，达成共识的前提下，实现共同的目标，去实现一个目标。融合，最终不管是同一业务部门，还是财务部、人力资源部，大家从业务上打破中间的壁垒去融合。转化与融合是呈现价值的两个重要的方向。

陈琳琳：我理解应该是，用量化指标来映射你的岗位价值，企业省下来的，就是净利润。那把我们省的钱折合成你的净收入，对应的就是主营销售收入，就能看出你这个岗位应该有价值，这也是很多企业能够做的。那具体的话，其实有很多企业已经做得到，大家可以再交流。

另外，中国旅游协会商务旅行服务专委会在去年获批成立了，我肯定是积极地支持这个协会，未来我们也会积极加入，同时也希望更多的企业、服务商、技术供应商、航司和酒店都能加入进来。大家一起来推动商旅行业往前发展，让差旅行业慢慢孵化壮大，让更多的行业人员进来，产生更加积极向上的作用，推动整个行业的发展。

拥有多年专业经验的TMC人士，能否跨界到企业做差旅经理？

李超：我觉得从乙方到甲方的跨度，有一些挑战。乙方可能更多的是怎么卖货的思维。而站在企业的角度，是要去实现包括刚才说的成本节省、员工体验提升、包括企业和服务商实现多赢，更多要从企业内部，花更多的时间去了解，真正站在企业的角度上了解需求，跟乙方卖货的需求和服务，我觉得还是不同的。反之，如果说从企业差旅经理跨到TMC，可能跨度会更大一点。毕竟大家关注的需求点是不一样的。

但有一点是，如果作为乙方，能够通过培训的活动、交流的活动，更好地了解甲方的需求，对整个行业的发展，无论是甲方的服务还是乙方的业务发展，都会有巨大的帮助。这一点是毫无疑问。