创业者吴海:创业成功与否关键在于人
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创业者吴海:创业成功与否关键在于人

来源:环球旅讯 2009-05-18

吴海堪称中国旅游业和酒店业的“创业狂”,两次创业,两次被收购。三年前,他又开始了第三次创业历程:定位独特,强调设计感的桔子酒店迅速被消费者热捧,也同时赢得了风投的青睐。天生的不安分或许是指引他前进的最大动力。

  不走铺定的路

  主持人:是什么样的元素,让您一直保持着这么旺盛的创业激情? 
 
  吴海:我觉得创业是比较有意思的事情,可以不断做新的事情。另外就是如何发挥自己的长处,做一些比较有挑战的事情比较有意思。每次都能面对很多挑战,并且把每次挑战看作一次机会,这样的话,比在一些比较成形的公司做更有意思,更符合自己的性格。

  主持人:您在创业以后找到的买家都是很好的买家,携程、艺龙等等,您身上什么样的吸引力,让大买家一眼看中您?

  吴海:我卖的并不是最好的价格,商之行当时是国内最早的一间做旅行预定的公司,也是规模最大的,我印象中,当时应该是做到三万多间房,当时携程两百多间房左右,卖的价格当然很便宜了,一个公司买不买,实际上取决于这个公司的价值,如果公司对于投资人有价值,他肯定会看上你的企业。我觉得我做的企业可能有点价值。

  主持人:后来您离开携程,是不是因为卖得太便宜了?觉得亏了,所以还要创新,做一个新企业?

  吴海:不是,在携程待的时间比较长,因为在携程的经历和在商之行的经历差不多,我去的时候携程两百多间房,做在线预定的。去了之后,等于重做商之行,把所有的模型全部改过来,在线作为一种补充。经过一段时间以后,又进入商之行的阶段,每天都差不多,创新少一点。正好有这么一个机会,因为我看到一个新的市场段,被携程等比较大的公司忽略了,比如低端酒店的预定可能少一点,所以想再做一个。  

  主持人:后来做财富之旅。和您第一个企业商之行有什么不同吗?

  吴海:我觉得在管理上自己有些提高,因为携程毕竟是国际大的企业投资,管理比较规范一点,我也学到了不少东西。

  主持人:说到携程,据说当时携程是最有效的杀手锏到处发卡,还是您提出的战术。

  吴海:实际上不是我提出来的,是我们公司商之行的时候,有个小丫头,因为当时一直做不起来,我跟大家做这行一样,请专业人士,请酒店做销售的,说你们帮我做销售吧,结果量一直起不来。有一个小丫头,广州那边的,跟我说我一个朋友卖牙膏牙刷,他的工作就是雇一帮没文化的人,敲老头老太太的门,第一年大概卖出了三千多万的牙膏牙刷,我们能不能试着做呢?我说试吧,结果第一个月,从200间房到了2000间房,所以商之行迅速成为最大的,是这个原因。我觉得我跟我的同事学到了很多东西,是她发明了发卡,我到携程带进去而已。

  主持人:后来携程在发卡以后,发卡前携程是什么状态?发卡以后又是什么样的状态?

  吴海:我去的时候是两百间房,他们说是八百间房,在我眼里,八百间房两百间房没区别,当时首先把产品转型,因为当时的模式就是酒店给我什么样的价格,我就卖给客户。这样的话,酒店不跟你做了,因为打烂了他的价格体系,首先第一步把它的价格体系弄顺了,第二开始发卡,我印象中,比较快,我加入的时候两百间房,我走的时候差不多十万间房,扣掉运通十个月贡献的一万多间房,两百多间房做到九万间房,花了不到两年时间。当时很有效,但是现在没有效果了,当时发卡转化率,我做的时候是10%,携程的时候5%,现在做千分之三,三年收不回本,客户忠诚度很低。

  主持人:当时在携程怎么把发卡的客户又转换成在线用户,有这样的转换吗?

  吴海:我觉得转换是一个很自然的过程,从用户消费心理来说,随着互联网的普及,我需要看别的用户怎么做,携程是提供预定的服务商,有它的利益在里面。并不会对酒店理解得那么深,所以很多用户希望看到别的用户怎么评价,所以他会去携程看评价,携程用一定的激励措施,让客户加倍积分,用户就可以转。大的前提是国内互联网发展,用互联网支付、购物越来越多,所以这个过程是比较自然的过程,但是携程应该是做得非常好的,比其他的竞争对手在这方面。你去看携程的网评,用户看得非常非常多,包括有的用户订我的酒店,说我在携程上面看到了你的网评非常好,我正好从这儿路过,没在携程定,我就住你这儿行不行?我说行啊。但是他说到其他家的时候比较少。可能会说到点评网,但绝大部分人会说携程,国内还有同样的竞争企业,跟它比起来差得很远。

  主持人:您在携程已经做到了SVP,后来为什么想要离开呢?

  吴海:因为我是比较喜欢自己创业,在携程,我的路比较固定,SVP,但是对于我来说,自己做点事情比较有意思。

  主持人:您离开携程以后就创立了财富之旅。财富之旅之后又被新浪收购了,收购以后,新浪又把酒店这个项目进行打包,卖给了艺龙。在我看来,不管从新浪也好还是艺龙也好,他们看中的酒店业务,更多的是看中您个人的价值,而非这个公司的价值?

  吴海:我觉得有一定因素,不能完全这样说,当时新浪收购我们公司的主要原因就是准备收购艺龙,我来管艺龙。但是后来Expedia就投钱了,所以这个机会失掉了,对于新浪来说,跟它的主营业务没有大的补充,所以他决定放弃,打包卖,艺龙可能比较看重我,我去他才买。所以我觉得我从新浪挣钱了,应该报答一下新浪,我就去了艺龙了。

  主持人:到了艺龙以后,您这边有什么创新吗?

  吴海:可能我一直比较看重数字,所以在管理上效率有些提高。另外基本口头禅是少给我扯淡,拿来数字给我看看,把他们的文化,至少我管的那块的文化有些改变。

  主持人:您在不到一年的时间又离开了艺龙,创建自己的桔子酒店,是什么动力让您再次离开大公司的高管职位?

  吴海:其实我不喜欢在大公司做高管,在艺龙的路也是铺定的,跟携程一样一步步往上走会比较快,但是对我来说,我觉得我能做到哪一步,这个行业,携程比较大,超过携程是不可能的事情,除非你有新的创新,但是多少个脑袋在想创新的事,所以是比较难,除非你转型。这样我看到一个新的机会,又有合适的投资人找我一起做,所以我就决定做吧。
  创业成功与否关键是人的问题

  主持人:您创办桔子酒店的全过程是什么样的?是怎么下这个决定的?怎样定位?怎样把市场铺开?

  吴海:其实不单是桔子酒店的事情,自己做任何一个项目都是一样,首先看这个项目本身有多大市场,可持续发展性有多高,这是一个大前提。你的竞争优势在什么地方?如果没有这几样,你就不用做了。接下来最重要的就是人的问题,你能不能找到比较好的管理人,我看项目好的非常多,但是失败的也非常多,最终的原因就是人的问题。酒店行业存在了几百年,竞争很激烈,只不过我看到了一个新的机会,就是中国酒店没有品牌,也没有新的东西,郑南雁说我可以让住招待所的人住我的酒店,也可以让住一星级的人住我的酒店,也可以让住如家的人住我的酒店,他看这个市场定位非常好,把传统上的酒店的划分市场改变了,不是按星级、招待所划分,他有一种新的消费方式,新的划分方式,这样他占领了一个市场,建立的一个品牌,我觉得我有机会占领更高端的品牌,我觉得有这样一个机会。你闭着眼睛想想,国内有什么品牌,大家知道大一点的像万豪,接下来就是如家,中间就没有了,国内的品牌有没有?很少。不但是中国,而是说整个亚洲对品牌都非常非常不重视,你有了一个好的产品,有了一个好的定位,你就有机会做好,在品牌上如果下好功夫,把服务本身做好,我觉得就有机会。

  主持人:您提到人的问题,您这边有好的团队吗?

  吴海:我觉得还好吧,有跟着我十年的人,人以类聚,如果我不属于创新性的人,他也一定不属于创新性的人,有好处也有坏处,我跟携程一样,携程公司大了之后都会变,当然这里有很多国外企业要进中国的,我会多说两句,因为我是私企、外企通吃的人才,到外企我也能做一个头儿,但是我从来不招外企的人,携程当初也不招外企的人,因为大的外企的人我可以写很好的报告、有无限的资源做这个事情,但是私有企业资源很有限,我需要的是,我没钱,你把这个事办了,外企有多少人能干呢?所以我觉得在这个方面,我用得比较少。但是有一样,在财务方面,因为毕竟跟国外接轨,还有一个是在市场方面,需要有一定的战略,在国内这方面可能比较缺乏一点。所以在这方面,我还是会考虑,包括郑南雁那边都有这个特点,反正我那个时候就这样。

  主持人:刚才我跟吴总私下交流的时候,吴总第一次把他的商之行卖给携程的时候赚了一笔钱,当时只把三分之一留给了自己,剩下的三分之二给手下的这帮弟兄,所以我相信一直有吴总的这帮弟兄跟着他创业。

  吴海:创业的合作伙伴非常重要,就算是你的同学、你的亲弟弟都可能出事,到最后碰到难的时候,创业一个比较好的基础,大家的基础差不多,价值观、世界观差不多,如果我有一百万,你有十万块钱,一共投二十万做这个项目的话,当亏十万块钱的时候,对我来说没有影响,对你来说是致命的影响,你想他的态度会是怎么样。所以找合作伙伴的时候,跟你距离差别太大的人,你要小心一点,就是说他可能能承担的风险跟你不一样。

  第二,在人的方面,要对所有的事情有预期。他做了一件事情,逻辑上是不成立的,在道义上是不成立的,甚至可以看作是一种背叛,实际上你不要这样理解,我觉得站在他的立场来说,可能是对的。换句话说,你要面对或者思想上时刻准备所谓的对你自己的道德观上的一种背叛或者商业逻辑的背叛。还是一句话,人以类聚,物以群飞,所以人品是最重要的,能力是可以培养的。

  主持人:天才式的人物怎么办呢?

  吴海:天才式的人物也一样,要发挥他的长处,避免他的短处,比如做技术的人,就像艺术家一样为艺术而艺术,做技术的人容易为技术而技术,你要控制他,控制他这种冲动。晓之以情、动之以利。

  主持人:人少的时候还可以,人多的时候您是要怎么处理?

  吴海:我觉得一个企业能不能管理好首先是一个文化问题,一个文化就来自于它的CEO,如果你是大的国际化企业,已经有很长时间了,文化有一定的继承性。但是一个新的企业,文化就从你这儿开始,你的CEO有能力决定你的企业是什么样的文化,将来怎么拓展,所以做公司的时候,我觉得一个比较好的出发点就是你要把小公司当大公司做,把大公司当小公司做。小公司当大公司做的意思就是你做的这个项目,你知道你要做的什么,你知道你的前景有多大,那是将来的事情,我要把眼前所有的事情做好,因为小企业总会省钱,但是不要忘了你大的东西,不要为蝇头小利忘了将来要做什么。同时要把大企业当小企业做的原因就是,大企业有很多大的规划、策略,非常成型,但是执行的时候会出现效率比较低的问题,这个时候就要倡导一种文化,你要把它当做一个创业公司来做,你有你的流程,想办法让它更合理,想办法省每一分钱,比如大公司出差,非要住五星级,真的这样吗?我觉得住桔子酒店挺好。

  主持人:您目前已经开了十多家店,企业文化方面是怎么样来贯彻,怎么样影响到下面的最基层的员工呢?

  吴海:我觉得至少从本心来说我是公平地对待每一个人,这样的话,我的下一层管理人员,我也希望他能公平地对待每一个人,这种文化就会往下传。第二,公司大了之后,必须有流程,你有合理的流程来保证它的公平性,保持你的计划或者战略能够实施,这种文化也是有一定的机制建立的,任何一个公司都会有政治。一个小的公司,三个人,可能那两个人一拨怎么来算计老大,这都是很正常的事。作为一个企业家也好、领导人也好,你要正确看待文化,同时有很多小的集团文化,你如何引导小的集团文化向你大的文化靠拢,这是一门艺术。因为管理,很多时候就是人的艺术。

  主持人:吴总是毕业于中央财经大学,您的财务管理的背景对您创业有没有帮助呢?

  吴海:跟投资者谈,财务是一个必然方面,最重要的是商业逻辑,如果你的逻辑说不清楚,没什么好谈的。我觉得这个项目很好,我觉得市场营销活动很好,你说为什么好?你要说出一个逻辑来,我记得在二十年前,我看了一个漫画,我知道你这个项目是一堆狗屎,但是你的逻辑全部存在,所以我投了。这个有点夸张,我觉得最重要的是你有什么样的逻辑,人家觉得你逻辑的前提全部成立,推出的结论也成立,最重要的还是你的商业逻辑。
  投资合作该分手时就分手

  吴海:做一个企业,如果不是一个不成熟的人,很多事情尤其是很多伙伴,很多事情的背景都应该是知道的。如果在信息对称的情况下他们做出这样的反应,对企业确实不好,该分手就分手。如果一个项目是平均投资的话,这种分手会导致一个好项目的破产,这是一种赌博。在这种情况下你可以让他退出管理。你有你的逻辑,可能你的逻辑是错的,他还觉得你背叛他呢,所以大家站在公平的角度来考虑这个问题,最后决定。因为谁都不会跟钱过不去,你投了钱,他也投了,大家的愿望就是大家一起如何挣钱,我相信你说的情况可能是企业还没挣钱呢,这个时候你告诉他我们如何赔得更少,挣钱的时候你说分的钱不合理,你多给他一点也可以。

  酒店这个行业,是伺候人的行业,每天面临很多不一样的客人,实际上创新的东西也不一定那么多,我更喜欢有创新的,这个企业现在的阶段和经济情况,我很喜欢做,因为有挑战。每次挑战都是一个机会,非典是一个机会,经济不好是一个机会,负面的东西往往是一个机会。

  我说我不是酒店出身的,但是我不懂的地方,我觉得可以雇到专业的人来管,就像做预定一样,商之行算是第一家,当时王胜利和我一块做的,他做现代运通,我做商之行,梁建章也没做过这一行,你问问郑南雁,当时他的团队里没有,但是到最后必须有懂这一行的。我觉得做一个行业,可能逻辑是最重要的,你懂得客户,知道怎么满足客户的需求,这是最重要的一个东西。另外,你不是这个行业的,当然有很多弱势,但是强势的地方你可以问为什么不能这样做。比如我们酒店,像其他酒店一样,员工培训的材料,培训完了拿不到手上,我说为什么不能给他们,他说怕外露,我说万豪的资料都能拿到,每个员工就应该拿,很多酒店是不能照相的,至少以前是这样,我说为什么不能照,我们大堂设计得这么漂亮,让人照吧。专业人士必须有,同时非专业人士能带来更多的不一样的观点。

  挑战本身是一个很有意思的事情

  快钱李蕊:在一个企业里,非专业的人士有很多创新,有专业的人可能是一个很好的顾问,但是他同时又会带来很多桎梏。您目前是一个成功者,所以您的意见无论任何一个行业,您去做的时候,都会得到很多人的至少是聆听。但是有些人刚开始做这个行业,特别是这个行业的专家人士,对带着创新思想的不是很知名的品牌,如果您还是处于初期的时候,你面对专家,怎么样说服,或者说怎么样用创新影响他?

  吴海:首先我没觉得我成功,我觉得做任何东西都是成者王侯败者冦。任何行业只有金牌,银牌别在那儿嚷嚷,反正我是这样的,所以我没觉得自己成功。第二,所有东西都是逻辑,要满足人的需求,你如何满足人的需求,你的合作伙伴,你的专家都是一起来满足人的需求,你可以告诉他,我也是一个人,我也是一个客户,我能代表这个客户群,因为我比较古怪,不穿西服,至少我能代表不穿西服人的消费理念,所以我觉得大家一起从商业逻辑上说问题,所以很多东西就是一个逻辑问题。

  主持人:有了逻辑以后,一切事情就变得简单了?

  吴海:一个是逻辑,一个是经验,经验最后变成了条件反射,反正很多判断,包括我们在这儿说话一样,很多东西我没想过,在这儿你一说我就总结,我觉得最后很多事情会变成一种条件反射,你问一些大的企业非常成功的人士,你问他当时为什么做这个判断,他很可能说我第一直觉应该这么做,因为你来问我,所以我把这个逻辑给你讲了,通过经验形成了一个条件反射式的逻辑。

  吴海:刚开始的时候,面对一些东西,比如说你资金链断的时候你会着急,刚开始规划不足,刚开始做企业最容易出问题,就是资金链的问题,你觉得没问题,实际上你不够保守。刚开始做第一家企业,我确实碰到这样的问题。到后来,包括人的问题,好像这件事情不符合职业道德或者是背叛,但是经过这样的事多了,我已经真的无所谓了。每一次碰到这样的事情,我都有点兴奋,终于来事了,终于有我创新的机会或者说这个事情比较难谈,你去谈吧。我记得在万豪不跟人做的时候,我去谈,我觉得很有挑战,所以挑战本身是一个很有意思的事情,克服困难。

  吴海:我没觉得自己特别成功,还是成者王侯败者冦。但是我这个品牌,现在很多客户接受,我觉得从某个程度来说,可以诠释成这个市场有一定的认可。自己这三个方面,第一,我觉得我做人非常公平。第二,我会用人。第三,我喜欢从不同的角度来看问题。这可能是人的个性,每个人不一样。

  酒店定位差异在于想问题的高度

  提问:桔子酒店的转化率相对其他品牌也是比较高的,可能客户群比较少,但是相对来说直接要求预定桔子酒店的用户越来越多。您是通过什么样的定位能够让在如家、锦江之星这样类似的经济型酒店之中找出您的差别定位呢?

  吴海:不单是中国,整个亚洲在品牌建设上是比较有欠缺的。我也面临这样的问题,你刚才说你跟那些如家等是差不多的酒店,这说明我的功夫没做到,没有把我的定位说清楚。从我的体会来讲,什么叫竞争策略?本身的定义就是你要有一个有价值的、独特的定位,以及围绕这个定位的一切活动,这是对策略的一个定义。从我们这个角度来说,首先我的产品跟别人不同,你刚才说了,万豪和香格里拉摆在一起的时候,他可以说出很多不同来,说我这儿的服务比他好,或者他那儿马桶是金的,这边的说我是铂金的,靠这些是比较累的,说不清楚的。所以从我们的角度来说,如何让客户能够把产品分开,记者也问过我这样的问题,我觉得首先我们是一个设计师酒店,我们的设计师本身的能力可以吹一下,让他了解我们的设计师怎么样,我跟客户描述我的酒店,当我告诉你说,我的酒店为了给人一种空间感,我可以打掉两层楼的楼板,让他有一个空间感。当我告诉你,我跟我美国的设计师在讨论问题的时候,在屋里是要搁欧式的沙发的时候产生争论。为了床头灯,我们的设计师会飞几趟厂家,客户立刻会懂,你的酒店跟他们一定不同,因为你想问题的高度已经不一样了。

  另外,在这个品牌定位上,你的品牌如何传播。我觉得最有效传播你品牌的途径是第三方认证,首先你的服务品质好,第二,你有一些东西他们能带走的。就像你回来一样,你可以告诉我,万豪比香格里拉好,好在哪儿,我说不上,这话等于白说。一定有些东西是可以带走的,可以把这个话跟别人走,住过我们酒店的人可能会觉得设计不错,他会说我桌子上有一个小金鱼缸,里面有一个金鱼,金鱼自我介绍说我叫吴海,这几天我陪你一块过,我正在节食,不要喂我吃的,他跟朋友讲的,有一些东西带走,这是品牌建设的一个策略。我的品牌、我的定位是什么样的,首先搞清楚定位,然后能够以看得见的方式传播给客户,然后他觉得好了以后再传播给更多的客户。这是技巧问题。

  另外第三方认可,比如携程,他去年搞了一个“心级酒店”评选,是不分级的,当然携程最后把结果微调了一下,我的酒店,北京的第一名到第六名全是桔子酒店,我说的是价值,所有五星级都排在我后面了。第三方认可了,今年的财富中文刊,把我们的酒店评成09年最有创意的公司。通过这些第三方的认证认可,把你的品牌内涵传播出去,我们首先自己做好,把区别以一种看得见的方式传递给别人,千万不要做别人看不见的方式,费钱了,让人说万豪和香格里拉是一样的。

吴海
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