途易启示录：资源为王，数字转型

【环球旅讯】（姚健君） “这是最好的时代，也是最坏的时代！”

狄更斯《双城记》开篇之语恰如其分地反映了当下中国旅行社行业的尴尬处境。一方面，中国已成为世界第一大出境旅游消费国，中国的旅行社身处一个高速增长的市场环境中；另一方面，面对在线旅游的蓬勃兴起，自由行份额不断提升，跟团游份额相对缩小的市场趋势，旅行社的传统业务每况愈下，出现了一波中小旅行社的关店潮。而大型旅行社集团也面临着洗牌、转型、谋求新发展的阵痛。

这种尴尬的处境折射出旅行社在中国旅游业产业链中的弱势地位。作为旅游业主体的话语权正在受到新兴势力的挑战。

路在何方？旅行社应该如何加强自己的核心竞争力？近期，众信旅游做出了突围的尝试——参与收购地中海俱乐部。这被认为是传统旅行社向行业上游延伸、控制目的地资源、加强产业链话语权的一种路径。而这种模式在国外已经有了非常成功的范本——途易。本文尝试对途易崛起的近十多年发展历程做一次梳理，分析途易的垂直一体发展模式的特点，希望对中国旅行社今后的发展带来启示意义。

旅游业的巨无霸

途易是欧洲最大的旅游集团，在整个欧洲旅游市场占据绝对的领导地位。在欧洲，“TUI”品牌的认知度仅次于“奔驰”，“TUI”旅行社门店遍布大街小巷。

途易的雏形是Touristik Union International（国际旅游联盟），始于20世纪20年代，正式名称出现于1968年，当时由德国几大旅游批发商联合而成，其后又不断整合旅游及相关行业公司，甚至一度由德国一钢铁巨头控股，直至发展成今天的规模。

途易集团总部设在德国汉诺威市，直接或间接控制了622家分布在全球的公司,其中包括在欧洲控股了6家航空公司，拥有145架飞机；拥有两百多家酒店，6艘邮轮，1800个旅行社门店，其度假产品线路覆盖了全球180个国家。2014年，有3000万游客购买了途易的度假产品，年营收达190亿欧元。在线分销方面，途易拥有酒店在线分销平台Hotelbeds、巴西第四大OTA -MalaPronta.com，以及对C端的酒店预订平台laterooms.com和asiaroom.co。

综观之，途易是一家涵盖旅行社、航空、酒店、邮轮、旅游分销等旅游诸要素的全方位、一站式超级旅游托拉斯，其模式在全球亦十分罕见。

旅游产业的垂直一体化布局

垂直一体化的业务模式是途易引以为傲的优势。途易一直提倡，它的消费者出行前可以在途易的旅行社门店预定度假产品，然后乘坐途易旗下的航空公司飞机到达度假目的地，入住途易的自有品牌酒店或者度假村，整个过程都能享受到途易提供的一站式旅游服务。途易的度假产品分为“精品度假”(Unique, inclusive holidays)，“定制度假”(Tailor-made holidays)，都是包价产品，即包括了交通、游玩、住宿、餐饮、接待等所有的要素。

所以，途易的业务线覆盖了旅游产业链的全部业务，包括组织客源、交通运输、酒店住宿、目的地服务接待。这种全产业链的业态，为其开展包价旅游产品带来了成本优势。途易集团2013/2014财年的财报显示，途易的整体业务毛利率达到12.1%，高于旅行社的平均毛利水平。同时，这也被途易认为是区别于竞争对手的优势——“端对端地控制客户的旅游体验”。

航空领域

对于运营包价产品的旅行社来说，没有什么比保证航空公司的座位来得更重要的了——要确保可以订购到的机票数量与所获得的客流相匹配。另外，要使自己的产品相对于其他旅行社更具竞争力，获得更低的机票采购价格必不可少。

因此，当途易决意加速其在旅游业的发展态势时，便毫不犹豫进入了以重资产为显著特征的航空领域。途易最初选择了并购的切入策略。2001年途易与波兰白鹰航空公司（White Eagle Aviation）建立战略联盟，并收购该公司29.3%的股份；2002收购意大利Neos航空公司。

后期，途易更偏向于采取内部发展的方式，以确保对机票分配的绝对控制权，优先保证运送自己的游客。2002年，途易在德国成立Hapag-Lloyd Express，2004年和2005年分别在比利时和荷兰成立途易比利时航空公司和途易荷兰航空公司。

图一：途易旗下的英国Thomson 航空公司

途易集团2013/2014年的财报显示，截至2014年9月30日，途易旅游有6个航空子公司，运营145条中途和长途航线，途易机队里面包含有全球最大和最新的波音梦幻客机。途易集团通过向旗下航空公司包机包仓，将自己的旅客输向各个目的地。

表一：环球旅讯根据途易集团2013/2014财年的财报整理

酒店领域

由于住宿成本在包价旅游产品的总价格中往往占很高的比例，因此，更多的旅游运营商在不断寻找机会控制客房房源的同时，开始着手买断热点度假区内的酒店以便完全控制房源，途易的酒店设施基本都位于西班牙、地中海等旅游热点地区的度假胜地。

表二：环球旅讯根据途易集团2013/2014财年的财报整理

Riu是途易集团旗下最大的酒店公司，根据途易集团2013/2014财年的财报数据，Riu旗下共有103家酒店，88932个房间，过去一年的入住率达到84%，贡献了1.84亿欧元的息税前利润，投资回报率达17%。途易集团计划在未来几年会在全球加快Riu的投资步伐，每年增加3-5家新酒店，并且开拓新的子品牌。

图二：Riu的品牌logo

Robinson是途易主营体育、娱乐以及常规游玩活动（programmed events）的高级俱乐部度假村品牌，在全球拥有23家单体度假村，途易打算在未来几年增加到40家。2015年会在突尼斯的吉尔巴岛新开一家俱乐部，也打算扩建马尔代夫度假村的设施——这是Robinson目前接待最多亚洲游客的分点。

除了Riu和Robinson，途易还控制着112家其他品牌的酒店，包括Iberotel、Grupotel等，主要是4、5星级酒店。这些酒店中，只有41%是自有酒店，其余的50%为提供酒店管理服务模式，5%为租赁经营模式，4%为特许经营权模式。这也是酒店业比较信奉的以特许经营权和管理服务的轻资产模式为主，以自有酒店的重资产模式为辅的结构。

途易通过与酒店之间采用合作发展的方式，一方面可以在不进行大量投资的基础上起到保证房源稳定和房价优惠的目的，同时可以实现双方的优势互补，增加了经营的灵活性。

地接社和目的地服务

除了住宿和大交通，包价旅游产品中还包含了租车、景点游玩、餐饮等诸多目的地接待环节，一般来说，旅游运营商会通过与地接社合作来为客人提供地接服务。但是这种通过第三方来提供目的地服务的产品形式，容易受到很多不可控的因素影响。为保证包价旅游产品的体验，途易倾向于通过在目的地自建地接机构来为客人提供服务。

途易集团的最新财报并没有具体披露其在世界各地拥有的地接社情况。但翻阅途易集团2005财年的年报，截至2005年年底，途易集团就在30个国家的主要目的地拥有37家地接社的股份。

值得一提的是，早在2003年，途易就与中国的中旅总社合资建立了中旅途易旅游有限公司，途易占股75%。为入境游客提供旅游服务。现在则还包含了为中国游客提供高质量的出境游服务，使之成为途易全球业务的一部分。

除了各地的地接社，途易还有一个目的地活动部门，它由分布在在欧洲、北美和澳大利亚的100多家经营专业和探险活动的旅行社组成。它包括5个部门，分别是提供探险活动探险游部门，提供探险、学生旅行和语言课程、游艇、滑雪等主题游。

邮轮领域

2014年，中国最大的OTA携程成立了自己控股的邮轮公司——天海邮轮，这对于以轻资产为运营特点的OTA并不多见，业界直呼“包船包成了船东”，但其实在旅游业中，一家旅游运营商要在休闲度假市场上占据绝对的优势，邮轮是必须布局的资源。途易为进军高端邮轮这一大体量市场，在2008年与皇家加勒比邮轮集团平等出资组建了途易邮轮公司。现今途易邮轮的舰队拥有3艘邮轮，途易集团预计，到2017年，途易邮轮的舰队规模将扩张到7艘。

图三：途易邮轮广告页面

除了途易邮轮公司，途易集团还拥有赫伯罗特（Hapag-Lloyd Kreuzfahrten）邮轮公司22%的股权。赫伯罗特邮轮是一家在德国市场上具有领军地位的远洋奢华邮轮公司，拥有4艘四星级以上的邮轮。

开拓数字化业务

以上是过去多年途易对旅游资源的一系列布局，如今已经稳坐全球旅行社集团老大的途易正在进行另一项意义深远的布局——推动自身业务向数字化转型。

途易在全球多个客源市场拥有1800个旅行社直营门店，它们构成了途易度假产品的销售网络。但近年越来越汹涌的移动互联网浪潮使这种线下的直销方式必须做出改变。

“直销是途易旅游的核心战略。通过提高直销的市场份额我们能够降低销售成本，减少第三方分销商，同时有助于构建我们与客户的良好关系……可是，我们发现，客户现在越来越期望在不同的数字设备上可以享受到标准化的服务，因此，我们必须发展数字化业务以确保我们的领先优势”，途易旅游的董事会在其2014年财报中如此分析。

途易的财报还称，“技术是我们战略的支柱，我们复杂的产品和分布的方式（如要提前6个月购买和销售）要求我们要有一个强有力的、互联互通的系统，以确保能快速地响应客户的需求并且有效的管理他们的信息。”

今年，途易旅游的子品牌Thomson启动了一个叫做Connect的系统，连接了数据中心、旅行社门店和呼叫中心。Connect共享预订平台的信息，意味着网站、App或者呼叫中心的订单在门店能够被即时跟踪。系统从预定开始时就使客人数据有效，让前台服务人员能够为客人提供更加个性化的服务。

技术革新意味着途易能够发展新的方式使得客人在预定方面获得更好的体验。如今，途易的数字化业务已经初见成效，途易旅游财报财报披露了其2014年数字化业务的成绩：

“我们的直销份额同比增长两个百分点，达到68%，主要来自于三个最大的客源市场的增长。同时也是因为得益于在线预订的销售增长——在线预订的市场份额占到总销售额38%。2014年，途易旅游的在线收入达到了41亿英镑，通过在线预订的方式销售包价产品增长了6%。”

2014年，途易旅游的App——TUI Digital Assistant，在英国市场已经被下载100万次。通过这个数字助手，途易的客人可以移动在线办理登机、酒店入住，还能与途易的客服沟通，

“我们的目标是，无论客户在何时何地通过App提问，途易的客服都将在2个小时内回复。”

途易的数字化转型还在路上，成功与否还不能就此下结论。但是，这些积极举动是途易继续保持其在旅游业的领先地位的必要措施。回顾途易的发展历程，更值得关注的是其“资源制胜”的战略——通过广泛布局，打造了垂直一体化的运营模式。然而，探讨途易模式的成功，不可忽视的因素是途易所在的客源市场——欧洲旅游业独特的市场环境。

西欧国家普遍实行了带薪年假制度，人们习惯于在年假期间出外度假。这是一个关键的因素——度假产品的消费者可以提前选择并规划自己的假期，预订相关的旅行产品。这与中国等亚洲国家是十分不同的。在中国，由于带薪年假制度不被有效执行，人们一般都是在法定的节假日高峰出行，这就带来了旅游业明显淡旺季之分。而在欧洲，旅游产品的销售是比较平滑的（虽然在夏季有一个旺季期，但在其他月份也有稳定的客流）。

显然，垂直一体化的模式是一种重资产的经营方式，它需要在一年四季都能获得充沛的现金流来维持企业的运转，更适合在欧洲这种常年都有旺盛旅游消费的市场。而在有明显淡旺季的旅游市场，譬如中国，一般会形成目的地资源方、地接社、批发商、组团社、代理商等分工体系，通过各个分销环节，灵活地消化淡季所造成的库存积压。中国本土旅行社基于本国的市场特点，应该如何借鉴途易的模式，环球旅讯将继续撰文分析。

备注：2014年年底，途易旅游与其控股股东途易集团宣布了合并计划。目前，双方的合并正在实施中。文中提到的途易业务部门可能会随着双方的整合而有所调整。文中用途易集团代表TUI AG，用途易旅游代表TUI PLC，双方将整合为新集团TUI Group。

参考资料：《途易集团的成长经验分析》 

                  《途易，成功转型之后》