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全服务航企如何夺回短程市场份额?

航旅同行 孙宗洵 2016-04-08 15:28:20

全球各地区都存在着全服务航企短程市场份额流向低成本航企的现象。这一挑战在不同的市场有着不同的本质意义,但全服务航企在制定战略与响应措施时必须考虑一系列常见的重要事项。

自全服务航企开始意识到低成本航企从未消失的那一刻起,全服务航企就一直想方设法防止自己的短程业务受到这些新进的低成本航企、同时也是点对点航班专家的影响,但都未取得太大的成效。低成本航企不仅给全服务航企的区域内航班带来了冲击,还常常入侵后者的全球化网络,通过短程航班向自己的枢纽源源不断地输入乘客,从而提升远程航班的载客量。

这样的情况多少还是尚可接受的,因为经全服务航企枢纽中转的远程航班其竞争局面相对较稳定,同时全服务航企所在的联盟,包括全球化航空联盟与双边航空联盟,还能够起到一定的保护作用。然而,一些超级航企的加入打破了既有的平衡,再次凸显出短程航班的重要性。

2016年3月于都柏林举办的“CAPA航企转型大会”上,由里加斯·多加尼斯(Rigas Doganis)教授主持的一个委员会探讨了全服务航企董事会针对短程市场份额的流失应有怎样的回应,并由各代表对讨论意见进行了投票。本文将与大家分享此次大会的讨论结果。

全球各地区都存在着全服务航企短程市场份额流向低成本航企的现象。这一挑战在不同的市场有着不同的本质意义,但全服务航企在制定战略与响应措施时必须考虑一系列常见的重要事项。

首先我们从基本面来探讨一下各航企业务的更多细节。决定航企在短程市场表现的有一系列因素,其中包括定价策略、附加收入、降低成本所用的方法、产品与服务的变更,以及至关重要的一点,那就是怎样获得员工的支持。

定价策略:细分市场和动态化的定价机制

低成本航企对短程市场定价策略的影响是极大的。最简单也是最明显的影响就是其会导致市场平均票价下滑,同时低成本航企带来的影响还常常会导致出现两个重要的定价特点。

第一,低成本航企分离了产品与服务,对这两部分分开进行定价。首先是简单的A点到B点的座位价格,而预选座位、优先登机、飞机餐、登机行李以及机票重新预订等附加项目则有单独的价格。

第二,低成本航企率先采用了动态化的定价策略,通常是起飞时间越临近,票价就越高,同时也逐步更微妙地根据需求量来调整价格。通常乘客认为最后一刻预订的票价比很早之前便预订的票价更高,因为最后一刻预订都是出于必需。

拆分票价与动态化定价都属于通过经济学家所谓的“差别定价”来细分市场的方式。其本质上意味着向客户推出了一系列产品与服务的组合,同时允许客户可提前较长时间预订机票,从而尽量提高每名客户愿意支付的总票价。

已有大量全服务航企在短程市场采用了这样的定价机制。同样,最近也有大量低成本航企推出捆绑票价,以方便希望买到含有各种附加项目的全包票价、并且愿意为此出高价的客户。

这就催生出了所谓的混合经营机制,即全服务航企与低成本航企相互借鉴对方在短程市场所用的经营方法。因为定价需要与波罗的海航空首席营运官马丁·瑟德拉奇(Martin Sedlacky)所谓的航企“身份背景”相匹配。

商务舱座位在短程市场仍有存在必要,但可能不会专门设置独立座席

向客户提供选择是关键,同时要保留相关产品与服务,以便吸引可带来高额利润的客户。对此全服务航企需要考虑的一个重要事项就是是否继续在短程航线上提供商务舱。而远程航线上的豪华舱乘客在短程航线上往来中转时常常需要购买商务舱产品。

同时还有一部分客户仍愿意购买短程点对点航班的商务舱机票,不过由于地区的不同可能会有所差异。商务舱仍将是全服务航企体现差异化的一个重点(不过一些混合经营模式的低成本航企也提供商务舱产品,同时还有其他航企也推出了商务舱票价)。

目前全服务航企常有的实用做法就是至少在机舱内的小部分区域灵活地设置商务舱座位。这意味着商务舱座位与经济舱一样,通常中间座位空置,同时在票价中包含一些附加项目。商务舱座位的数量与排数可根据市场、时间、日期以及需求量来变更。这样的方法避免了传统商务舱所带来的较高的成本,例如座位与机舱基础设施的相关成本。

一些全服务航企仍相信自己相当优越的航班时刻与航班网络能够成为其短程经济舱票价较高的理由,相信自己可以比低成本航企定价高。然而这样的优越性正在受到冲击,随着一些较大型的低成本航企继续优化自己的航班时刻并扩大航班网络,这样的情况也日渐突出。

动态化定价机制:受青睐的选择

在“航企转型大会”对定价机制进行探讨时,绝大多数代表都投票支持更多地采用动态化定价机制。这一选项的支持率远高于其他选项,其他选项包括简化机票政策、降低票价以及与低成本航企的票价持平。

附加收入:全服务航企需要注重的增长点

附加收入正日益成为一项重要的收入源。各航企在年度财报中披露附加收入的情况差异较大,因此较难进行可靠的对比。然而,据IdeaWorks和克兰菲尔德大学康奈尔(F O'Connell)博士在此领域的研究结果显示,附加收入在低成本航企总收入中占的比例通常大于其在全服务航企总收入中占的比例(同时在美国航企总收入中占的比例也高于在其他国家航企总收入中占的比例)。2014年低成本航企附加收入的比例在20%到39%之间,全服务航企则在0%到15%之间。

附加收入可以带来极高的利润额。据多加尼斯教授所说,瑞安航空来自附加产品的利润率为96%。对于多数全服务航企来说,其大量附加收入都来源于拆分票价,也就是说并非来源于新的收入源。若航企能够真正形成新的收入(或拆分票价导致整体票价上涨或提升了乘客量),那么附加销售就将成为同时增长收入与利润的重要手段。

上述研究结果显示多数全服务航企显然都有机会增加附加收入。据芬兰航空首席商务官尤哈·查维伦(Juha Jarvinen)在CAPA航企转型大会上所说,2015年芬兰航空有5%的收入属于附加收入,也就是说每名乘客带来了12欧元的收益,但查维伦希望在两年内使其增长至20欧元。

尽管如此,希望维护品牌形象的传统航企不会盲目地以增长附加收入为目标。若有太多的收入都来源于拆分票价和非核心的附加项目,就会出现核心产品受损且价格受到过多关注的风险。

航企转型大会上各代表投票支持加大附加收入在总收入中的比例,不过也没有哪一项特定的目标值明显获得了绝大多数代表的支持。基本上各目标值获得的票数都是均衡的,其中15%的目标值和20%的目标值各获得了近三分之一的票,还有一部分支持将附加收入的比例提高至25%到30%,甚至更高。

降低单位成本:从机队、外包、网络和人工成本入手

即使考虑到产品与定价策略的差异会促使全服务航企的价格高于低成本竞争对手,价格也仍然是短程市场上关键的竞争元素。

这表示必须有低票价才能吸引大量的客户,从而也必须降低单位成本,才能实现较高的利润率,这一点似乎是不言而喻的。然而低成本航企的单位成本却比全服务航企低,从而可以有更低的票价。

传统航企可以通过改变一系列因素来降低成本,总体可归为四大类:机队、外包业务、网络与人工。

机队:通过现代化技术、使用正确尺寸的飞机与加大座位量来降低单位成本

就机队来说,可通过使用更现代化、燃油效率更高的机型来降低单位成本。在利润率由于单位营业成本降低而提升的同时,必须考虑到相关的资本成本。

最后,可持续的盈利能力不只意味着要有更高的利润率,同时还要有更高的投资回报率。此外,并非所有航企都具备一定的财务手段,能够在每一次可用技术升级时升级自己的机队。

航企对新兴技术进行投资时,必须针对其网络规模考虑正确尺寸的机型。较大的机型通常比较小的机型更具单位成本方面的优势。然而无论在哪条航线上,大机型都必须在航班量较小的情况下使用,而这样就会牺牲掉航班时刻,降低航班对高端乘客的吸引力,从而稀释掉收益率。

总有那么一些航线更适合使用区域型喷气客机,而不适合使用A320/波音737窄体机(机场基础设施导致无法使用窄体机的航线除外)。然而这或许只对同时运营有区域型喷气客机和窄体机的大型全服务航企来说才有意义。在需要使用区域型喷气客机的航线上,最好是将航班外包给专业执飞区域航班的航企。

与机型尺寸相关的一个方面就是飞机的座位量。对飞机进行改造,加大座位量,可以在资本成本相对较低的情况下降低单位成本。现代的航空座位材料技术已催生出了更薄、更轻的座位,相比之前所用的座位,采用此类座位可以增加座位的排数。

航班网络:成本节约与网络的完整性

全服务航企常常会为了降低成本而缩减自己的网络。显然,留住亏损的航线是一种不可持续的做法,不过有时短期内也有理由保有此类航线,例如此类航线的市场条件很可能会改善便是理由之一。

有时业内人士也认为全服务航企应保有大量目的地,以便保持网络的完整性与相对低成本航企的优越性。若保留一条亏损航线能够帮助航企维持客户忠诚度、向其他航线输送大量的乘客等,那么上述观点就是站得住脚的。不过,航企应该搞清楚自己的整个网络在保留了亏损航线的情况下是否确实比不保留此航线时有更强的盈利能力。再次强调,关闭亏损航线或将其外包或许是更好的解决办法。

外包可使航企降低单位成本

除了以上提到的将一些航线及/或特定市场领域的航班外包给第三方以外,有一系列配套服务也可以外包给供应商。若流程管理有效,那么将维护、餐饮、地勤工作以及IT服务等外包出去就能够为航企节约成本。

第三方供应商能够集中处理此类业务,从而实现更大的规模经济。同时将这些业务外包出去也能够让航企将重点放在自己的核心优势上。此外,根据协议的具体架构,外包还能够将此类业务的成本从固定成本转变为可变成本。不过航企也必须在最小程度上自己处理一些配套业务,以便维护品牌形象,保障能够获得核心服务。

人工对于多数全服务航企来说都属于最大的成本因素

人工属于一个至关重要的成本领域,通常被列为全服务航企的第一或第二类成本(具体取决于燃料的价格)。

欧洲三大传统航企中,国际航空集团(IAG)在提升成本效益方面最成功,主要源于其针对劳动生产率所签订的协议。旗下伊比利亚快运的成立以及对伏林航空的收购向集团员工证明了国际航空集团(IAG)具备备用方案,从而帮助集团就主航企西班牙国家航空的业务成功签订了劳资协议。

发展备用航企也对欧洲其他传统航企起到了帮助作用。“拥有备用航企使劳资关系趋于健康化,”芬兰航空首席营运官查维伦如是说道。这一点得到了德国汉莎航空业务发展副总裁丹尼尔·罗伊斯加(Daniel Roeska)的赞同。

业务外包:降低成本的推荐途径

航企转型大会上有超过二分之一的代表投票赞成更多的外包是降低成本的首选。有大概三分之一代表投票提升劳动生产率。网络与机队变更带来的成本降低总体只获得了四分之一的选票。

拆分票价:重新组合产品时的最佳选择

全服务航企应对低成本航企竞争时的另一个方法就是重新组合产品。全日空航空控股公司董事长的特别顾问冈田启介探讨了四个领域的转变。

首选他表示航企需要做好准备迎接新的预订渠道,尤其是数字化分销渠道。其次他支持提升国际国内市场的连通性。其三是附加收入需要增长。最后他认为全服务航企应成立自己的低成本航企。

参加航企转型大会的代表有近半数针对产品重组的票都投给了拆分票价(同样如之前一样作为定价机制的一部分)。有超过三分之一的票投给了改进产品以推出比低成本航企更高的票价。有少量票投给了保持产品的同时降低成本。

赢得员工的支持:改善劳资关系,引入利润共享制度

如果员工不满意,那么针对定价、附加收入、成本以及产品重组做出决策都是没有意义的。获得员工的支持,让员工“认同”,是所有战略规划的重中之重。

如上所述,实现这一点的重要途径就是创建打破现状的备选方案。国际航空集团(IAG)成立了伊比利亚快运,收购了伏林航空;芬兰航空在特定航线上使用外聘的机组人员;汉莎航空成立自己的低成本航企欧翼航空,都是这种做法的实例。

此外,还要注意与员工代表保持开放的沟通渠道,避免汉莎航空业务发展副总裁所说的“将与员工的沟通委托给工会,使员工对工会更有归属感,而不是公司”。要实现这一点,就需要高层管理团队花时间与员工沟通。对此flynas航空CEO保罗·拜恩是这样说的,“较成功的航企自上而下说法都应该是一致的。”

针对实现员工支持的最佳做法,有近80%的选票均分给了两大选项。稍稍领先的是改善管理层与员工的关系,从而可以改进企业文化。紧随其后的选项则是引入某种形式的员工利润共享制度。

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