英航CEO访谈:如何用低成本思维经营传统航空公司?

航旅IT圈 解开颜 2017-02-28 17:01:07

传统航空业正在努力缩减成本。在问及目前传统航司在产品提供方面是否正在努力学习低成本航空公司时,英航CEO表示,他们将持续降低成本,但不会再有专门的项目。

老牌航空公司总在说“保持初心,拥抱创业思维”,但并不真的清楚该怎么做。本文编译了《Skift CEO访谈》(他们还有美国航旅业的CEO、CMO访谈系列)系列文章中的一篇,与众位读者一起浏览英航(BA)的所思所想。

乍一看,英航选择Alex Cruz当CEO有点不同寻常,这家成立于1930年代的公司几乎是历史最悠久的载旗航空公司了。Cruz在2006年因协助创立西班牙低成本航空公司Clickair而一夜成名。当时Iberia持有Clickair的股份。3年后Clickair与伏林航空合并,成为欧洲最成功的廉价航空之一。和BA的客户不同,伏林航空的乘客需要为所有的额外服务付费,从机上饮料到选座,不过伏林航空的基础票价是真低:从巴塞罗那到伦敦的单程票只需20欧元。

合并后Cruz成为伏林航空CEO,2013年BA和Iberia的母公司“国际航空集团”控股伏林航空,此后Cruz仍在伏林航空任职。又过了3年国际航空集团任命Cruz为BA的CEO,虽然这让很多人大跌眼镜,毕竟Cruz的职业经历主要都在短途、低成本航空公司,但BA确实需要他的加入——BA还能盈利,不过在易捷、瑞安和挪威航空的夹击之下日子越来越难过了。Cruz说他的任务不是把BA变成低成本航空公司,而是让这家历史悠久的老牌公司更加灵活敏捷以及有更好看的成本效益,说的直白一些,就是让BA更像一家初创公司。

Cruz已经推动了一些改变:在上任几个月之后,BA宣布对短途航线上的餐食进行收费,这引起了很多忠实客户的批评。对于未来,Cruz说他计划为BA产品提供更多自助服务的元素。

去年十一月,Skift联合创始人和内容总监Jason Clampet与Cruz进行了一次对话,讨论了他在BA面临的一些挑战。以下为访谈内容的节录,为保证清晰和简洁,本文对原文做了整理和编辑。

Skift:你入职已经7个月了,有什么新的发现吗?

Cruz:这是个好问题。4月份我刚来的时候曾经设想BA是个大企业,可能会有大企业的通病。现在可以给你肯定的答复了。我们是个大公司,确实有传统大公司的毛病,但也有很多好处和机会待发掘。比如我发现自己突然到了一个行业经验的宝藏:我所有关于行业的疑问都能在内部找到答案,不管BA有没有或是否试验过这些业务,或者这些业务是否曾出现在行业文档或书籍之中。我还发现了热情,人们喜欢这个品牌,他们用自己的方式爱护这个品牌。

另一方面我发现在运营这个品牌时,我们的行动非常非常缓慢,谈不上一点敏捷。这正式我要改进的。我们已经有了一个商业计划并呈现给了投资人。我现在需要做一些文化上的改变,确保每个人都知道我们处在什么样的困境中,确保每个人明白为什么要快速制定产品决策,并且让产品尽快上市。现在已经有很多航空公司开始这么做了,而且其中的一些远比我们做得好。

Skift: 最近BA已经完成了几次削减成本的动作,那还有什么更艰难的决定吗?

Cruz: 我想到目前为止还没有什么艰难的决定出现,很多决定都是水到渠成,众望所归。比如,我们决定在短途航班上销售餐食的决策制定过程就很有趣。这个消息泄漏给媒体之初是个坏事,但慢慢就变成了好事。我们的职员对此有普遍的认可,认为应该收费,但当我们真的确定了开始日期后——仅是内部试验的日期——却又出现了各种各样批评的声音。不过从后来的反馈看,大多数人还是积极的看待这件事。我自己从一开始就知道这是正确的决策,因为之前从客户那里的反馈都是正面的。(注:BA的研究发现,与免费提供的餐食相比,客户更喜欢付费、高质量的点心和小吃)

Skift:关于自助服务,你期望BA在机场或其他地方引入更多的自助服务吗?

Cruz:在这方面确实有许多与技术相关的决策,比如自助行李托运。很多航空公司已经在用了,你可以到纽约看看,可以去捷蓝看看。我想这是大趋势。如果不是高端旅客,最终都会使用自助服务,比如打印登机牌,托运行李,或者自助登机,自助使用休息室等等。自助服务的目标是建设服务人员,从而降低成本。

此外,目前我们启动了个咨询,就是要把牵引车(在英国叫Pushback Vehicle)的操作人员从3人减少到1人。这事儿难吗?很难。这事儿该做吗?确实该做。新技术让航空公司的运营更快、更安全。我认为这样的创新会不断出现。但我觉着不应该说“裁员3%”这样的话,而且这也不是我们的目标。我认为我们调整业务过程的目的是让我们更有竞争力,让运营更有效率,以及让客户更满意。在这个目标下,才会有裁员这样的艰难决定,这是不得已、并有充足理由的。

当我刚到BA时,很多人想“哦,他来自低成本航空公司的”,“天呐,世界末日要来了,这厮要开始裁员裁员再裁员了”。但我一直在反复强调,为了降低成本而降低成本肯定会毁了BA这样的伟大航空公司。凡事都要有个目的,而且我想总会有艰难的决策要做,但最终到你做决策时,都是不得不做的或者水到渠成的。

Skift:你是不是认为,员工接受变化比客户更难呢?

Cruz:是的。

Skift:旅客们能更容易接受这样的改变,是不是因为他们这几年已经尝试过低成本航空公司,比如瑞安航空,因而有所准备了?

Cruz:确实有接受度的问题。现在几乎所有的欧洲航空公司都有捆绑行李的价格和无行李价格吧。回到10年前,这对于汉莎、法航和英航来说相当于发疯了乱来。不过现在大家都习以为常了。至于收费的机上餐食,我想我们已经准备好了。可能现在欧洲只有一两家航空公司不对餐食和其他服务收费了吧?我想肯定没几家。这方面可做的事情太多了。当然,我们要更有竞争力,我希望旅客和我们一起出行,而不是和我们的竞争对手,所以对经济舱座位我们确实要多考虑价格因素,这和BA以前的做法有巨大的不同。

Skift:我们知道,从美国飞欧洲的票价下降了很多。那么这种情况到底是薄利多销还是赔本赚吆喝?

Cruz:BA的机上娱乐系统有个BATV频道,我看到里面有个节目介绍上世纪50年代左右的英航。当时从伦敦到罗马的机票价格为41英镑!我敢打赌,现在我们卖的很多票比这个还便宜,真是不可思议。如果细想一下在这么长的时间跨度里机票价格一次又一次下降的原因,没错我们有新的数学模型,新的运营模式甚至一些行业层面的革新,但我认为这些都不是正确的原因。

真正能让机票价格不断下降的原因在于“拆包”,即将原来的产品分拆销售。当然我认为拆包这件事也差不多到头了,因为没啥好拆的了。另一个原因是有越来越多的人坐飞机,如果去看国际航协对过去50年旅客量的统计,就会发现平均每年增长4%!我认为在接下来的50年估计还能保持这个增速。每年增加4%,真是有很多人坐飞机啊!

Skift:我对你的职业经历比较感兴趣,1990年代你在为Sabre工作吧?

Cruz:1990年8月13日我在达拉斯加入了美国航空。我在达拉斯待了五年,然后去了伦敦,当然还是属于同一个团队,然后又是五年。这十年的最后一年我成为Sabre的雇员,所以又从美国航空转入了Sabre。(注:1996年美国航空和Sabre的母公司AMR集团让Sabre上市,当然AMR还是Sabre的大股东,直到2000年Sabre成为一家完全独立的公司。)

前面的两年半我主要做美国航空内部的一些事情,剩下的七年多时间则是为全世界各种各样的航空公司做一些技术和运筹学方面的咨询研究工作,包括美国西北和大陆航空公司。这样我就有机会去世界各地,看到各种不同的航空公司,能在30岁以前有这样的工作机会、拥有这样的经验,真是太幸运了。

Skift:噢,你在这个行业确实很久了,而且很长时间中的兴趣都在技术方面。回看这20年,你能想到预订与旅客体验的东西发生如此大的改变吗?或者在你看来,什么是最大的变化?

Cruz:我想,最大的改变是对产品比较的能力。能够容易的比较很多产品选项,并且能相信比较的结果。而在此之前你只能去旅行社的地盘做面谈,但你永远不会知道产品全不全,或是不是有所保留,或者底价是多少等等。而今天旅客可以比较很多产品,他们可以有更多选择,并在信息更加对称的情况下作出决策。所以我说比较的能力是20年来最主要的改变,是行业最关键的驱动力。但对我来说最关注的东西是,接下来最大的改变会是什么?我一直在思考这个问题,实际上行业也在思考接下来会有什么颠覆性的东西出现?过去的三、四年里,人们经常说“好吧,虽然航空业里没有Uber,但还好我们有低成本航空公司。”但在我看来,这些说法不着边际。低成本航空公司对行业有些改变,但远不是颠覆性的。

Skift:您提到的颠覆性变化到底是什么样呢?

Cruz:一些航空公司已经搭建了可以预测“旅行行为”的客户数据库,根据这个结果对定价算法做精细的调整。我找到我们的收益管理部门对他们说,“嘿,你们的工作方式落后了!就是现在还没落后,那也快了。我不知道具体的时间,但现在的定价方法肯定会落后,因为今天我们用以定价的数据和信息已经足以支撑“个性化”定价了。”

我们之前曾经聊过麦当劳和可口可乐可以在全天的不同时间,针对不同人做差异化定价。如此一来,可乐的最终价格取决于是你还是我在何时到柜台购买。我想航空公司的定价就应该往这个方向发展。在一开始公司就应该去了解客户的地理位置,客户是谁,客户需要什么,以及他们到底愿意花多少钱买张票。

我们已经积累了一些数据和知识。我们知道今天是星期几,现在是下午4点;我们知道正在下雨;我们知道某人确切的起飞时间是星期天,不是下星期一;我们知道某人再婚了,有三个孩子,他大概什么时候回家;我们知道某人的航班延误了还没着落,还知道下一个航班上还有两个空座可用。这些都是非常有用的信息碎片——对航空公司和客户来说都是。这样在向客户提供服务时,就可以说“嘿,我知道你现在不能乘坐这个航班,我这里有其他航班还有不多的空座,但会产生另外的费用,如果你需要可以买。”

从我们的调研结果看,很多人都喜欢购买这种定位清晰、对个人有高价值的产品和服务。我觉得目前的一些做法有问题。比如我上亚马逊搜索,在之后的两周里亚马逊都会给我推荐我搜过的产品,而不管我已经购买了、不再需要这样的推荐。通常亚马逊会说,“我们不知道你已经在别处买了”。好吧,这不是我的问题,请不要来烦我。

我不确定航空业是否已经想明白了,但其他行业的很多公司已经开始行动,虽然他们没有航空公司的数据,但这个障碍正越来越小,他们肯定会在未来实现真正的“颠覆”。当然,你会说这是谷歌、非死不可们的世界,他们有资源、时间、人工智能和大量的投资。除此以外还有大量的初创公司,他们的努力也会让作为客户的你生活更便捷。所以经常听到这样的情况:某人到登机口对工作人员说“你在撒谎”,工作人员没回过神来,问“什么?”,旅客说“飞机不可能只延误30分钟,这架飞机还在阿姆斯特丹呢,不可能30分钟赶到,你们要用另外的飞机吗?”

对航空公司、旅行社和OTA,可能颠覆就以这样的方式到来。未来依然不确定,但我们已经开始思考如何去应对,我们已经做了大量准备工作。

Skift:一方面你已经有一些洞察和想法了,这些想法确实能改变很多东西,但另一方面你在一个大组织里,并不是很灵活。BA现在可能有48个老系统搅在一起使用吧?你会怎么去协调这两件事?

Cruz:最重要的是让所有人对我们所处竞争位置的认知达成统一。这可能要花些时间,现在我推一件事常常需要6个月,你知道这意味着什么吗?我们可以批准各种项目和投资,BA的品牌绝对非常棒,但6个月不能给未来打任何包票。

其次我们会在库存、定价和销售管理方面有一些大胆的决定。我们着眼于整个链条,与母公司(IAG)一起制定小步快跑的决策,试验新的模型,弄清楚各种新模型的工作原理和效果。比如媒体报道我们与差旅管理公司Concur签了合作协议,这是个小事,但能让我们知道如何与企业客户打交道。

要做好这些,必须清楚的知道我们前进的正确方向和现在所处的位置。然后清晰的定义三或四个要专注的领域,与传统思维的同事一起逐渐改变传统做法,让整个公司变得更加敏捷。某种意义上我们是囚徒,真正的老技术非常难以改变。今年夏天我们对值机系统的一个小改动的上线居然花了12天时间,而且过程非常痛苦。

怎么协调?聚焦、聚焦、聚焦,快速、快速、快速,不说废话把事做好!我最常说的一句话“为什么要做这事?”我们提出了一个商务计划,很典型的有四个要点:客户,运营,效率和人。现在我看到别人做事就会想,这事应该落在哪个要点上?员工们做事都会往这个计划上靠,我想这就是让人们聚焦、专注和自驱动的方法。

除非到机器人接管的那一天,我们的事业都是由人完成的。我们必须确保每个人都知道我们所处的阶段,仍有大量艰苦的工作要做,每个人都会忙到四脚朝天。

Skift:让我们回顾一下,当时你帮助西班牙创办了Clickair,能谈谈具体过程吗?

Cruz:2006年我加入了埃森哲。这之前我经营自己的小咨询公司3年多,在刚想扩大规模时埃森哲给了一个不错的提议,然后我们就加入了。我当时算埃森哲的合伙人,我们听说Iberia想开一家新航空公司。当时我想,我的团队就是个在航空公司内部工作过,并且对航空公司经营方方面面都很了解的一群人,所以我们就去和Iberia接触。那时新公司只有董事会,没有CEO、CFO,啥都没有。我给他们说,“领导们,埃森哲的服务要到10月1日才能准备好,目前就剩4个月了,以现在的方式做不到啊。”他们回答说“但我们现在没有团队!”我说,“那让我挑三个经理,然后运营新航空公司如何?”他们说“请在明天早上给我们展示商业计划书。”当天晚上我们就完成了开一家新航空公司的计划,并在第二天早上向董事会汇报。最后他们雇了我们。

当你找到COO,雇佣最开始的几十位飞行员、几百位乘务员,设计品牌Logo,开发官网,以及做最开始的很多事情的时候,你就会把新公司当成自己的一部分。由于我是作为合伙人来运营整个项目,在项目中扮演了CEO的角色,到了11月董事会对我说,他们希望我继续担任CEO。

我想,这可能是我做过的最好的决定之一吧。

Skift:那么你从创办一个全新的航空公司这件事中学到了什么呢?

Cruz:其实我们已经聊了一些,那我再说点别的吧。

在之前的BA或者在二三十年前的AA,犯错是不被允许的。所以我在内部杂志开办了一个栏目叫“本月失误”,我要让人们清楚的知道犯错没什么大不了,而且我们应该讨论错误,避免再次犯错。让人们承认自己会犯错让我颇费周章,我们不得不和犯错的每个人沟通。BA有4万5千人,没人犯错!?怎么可能呢?

重要的是不能总从一个角度看问题、定预算或者做项目。你的办法不行,不能解决问题,没什么大不了。但要找到教训,然后通过沟通让其他人也学到,然后继续前进,把下一件事情做对做好。我们要建立快速做事,并对诚恳的错误以宽容的文化,这是大企业所缺乏的。BA的同仁也觉得很难,不过他们觉得“确实和原来不一样了”,我们已经取得了一些进展。

还有一些不必要的工作,我指开会和文档。如果有空我就会在办公区转悠,因为办公室的隔墙都是玻璃的,我能看到哪些屋子里在开会或讲PPT,然后我就推开门进去说,“如果你们不介意,我也来学一学。”这样做了几次后我发现这些会议完全没必要开,但我不能当面责备他们,因为会议召集者确实认为有必要开会。不过我认为,在今天的企业中这些开会的理由已经不成立了。

Skift:那么你认为当低成本航空公司出现时,老牌传统航空公司们的错误认知是什么?

Cruz:其实大家都清楚,我们是怎样看待传统航空公司的。我刚到BA时,经常给大家展示那张著名的航空公司成本对照图,他们都很惊讶,说“天呐,我们的成本比瑞安高5倍?”确实是这样,如果我们用同样的机型运营同样的航线,知道这意味着什么吗?

Skift:最后一个问题,你认为目前传统航空公司在产品提供方面正在努力学习低成本航空公司吗?

Cruz:在欧洲可能因为市场细分、语言和文化等原因,我们并不像美国那么注重比较或对比。不过,我们会继续增强自身的竞争力,而主要的办法就是控制成本。昨晚在飞机上BA的同仁问我“Alex,我们真的要实施下一轮成本削减项目吗?”我说“不,我们不会再有成本削减项目了。”言外之意是,我们将持续降低成本,但不会再有专门的项目了:降低成本将融入我们的DNA之中。如果有一天我们没有忙着降低成本,那就说明我们没做好自己的工作。我向你保证,不会再有带着华丽的名字和一堆目标的成本削减项目了。这已经成为持续不断的工作,我们有专人负责成本削减。而且我想,这也是整个航空业目前正在发生的情况吧。

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de

"在之前的BA或者在二三十年前的AA,犯错是不被允许的。所有我在内部杂志开办了一个栏目叫“本月失误”"是否将所以,打成“所有”了

2017-03-01
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环球旅讯小编:

回复 de :感谢热心读者提醒,手动点赞

2017-03-02

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