OYO中国区CFO李维:为扩张速度,我们可牺牲佣金
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OYO中国区CFO李维:为扩张速度,我们可牺牲佣金

来源:腾讯《潜望》 韩依民 2019-05-10 11:01:21

李维承认,OYO的快速扩张导致了其后台能力出现差距,但速度仍是OYO坚持的重要策略之一。

在巨大的争议声中,过去一年在国内极速攻城略地的酒店品牌OYO迎来了第一次续约考。

2013年成立于印度的 OYO已发展成为印度最大的连锁酒店集团,其投资者阵容囊括了软银、红杉资本、光速创投、华住集团等。

2017年10月,OYO中国第一家酒店在深圳开业,正式登陆中国市场。根据不久前OYO酒店合伙人兼COO施振康透露的数据,截至四月中旬,OYO中国现有渠道房间数40万,共有8000多家酒店。不到两年时间,OYO已经跻身中国酒店集团排行榜前五名。在疯狂的开店速度和资本之外,围绕它的争议与质疑也从未停歇。

今年上半年,有关OYO并未提高酒店入住率、运营能力不足的消息层出不穷,来自签约酒店业主们的抱怨揭开了高速背后的不足;而其惩罚贪腐员工内部信息的流出,也暴露了这家年轻公司在管理上的漏洞。

一段时间以来,OYO就身处这样的舆论风暴中,面对质疑,OYO选择公布数据。

近日,最早加入OYO中国的高管OYO酒店合伙人兼CFO李维独家对话腾讯《潜望》,披露了OYO的最新运营状况,其中即包括最受外界关注的续约率。根据李维披露的数据,OYO的速度依然十分惊人——到今年4月底,其在中国拥有的酒店房间数已经超过45万,签约酒店即将突破一万家;续约率方面,去年4、5月份第一批大规模签约的酒店,在一年合约期满之际,续约率达到95%左右。

但是数据并不能回答所有问题:OYO真的能够为签约酒店带去价值吗?如果OYO并没有真正满足第一批吃螃蟹的酒店老板们,它是否会失去中小酒店们的信任?如果失去信任,那么OYO的故事还能继续讲下去吗?

对于这些疑问,李维承认,OYO的快速扩张导致了其后台能力出现差距,但速度仍是OYO坚持的重要策略之一。尽管现在已经拥有了45万个房间,但这仍旧只占中国整体酒店行业的1%,OYO还有巨大的成长空间,而在OYO的中国战事中,OYO独特的本土化策略将充分发挥本土管理团队的作用。

在位于上海五角场的OYO总部,透明落地玻璃墙围住的会议室内,年轻的OYO员工们正在复盘不同城市的运营状况;团队在迅速扩张,刚租下的写字楼来不及规划安排,新入职的团队只好自己寻找空闲工位安顿下来。

无论是团队内部搭建和管理,还是线下签约酒店和运营,OYO的做法就像一列还未造好就已经在高速奔驰的火车。资本的注入为这列尚未完工的火车储备了足够燃料,但要想跑的更远,OYO要做的绝不止往发动机里加燃料。

以下为《潜望》与李维对话实录:

OYO最新成绩单

《潜望》:OYO还在保持快速扩张的节奏吗?

李维:我们现在基本上每个月是在4万5到5万个房间的增量,维持在这样一个高速增长(的状态)。我们去年4月份是3千个房间,到今年的4月中旬是40万(个房间),现在是45万。

《潜望》:OYO过去一年整体的扩张节奏是什么样的?

李维:2018年5月份之前,OYO都是在广东尝试开了几家店,做一些小的尝试,一直到5月份才开始大规模招人,在此之前全国只有200个人,而且大部分是在总部研究一些问题,连技术人员一个都没有,全部base深圳,在一个共享办公的地方。

5月份开始招人,6月份开始全规模扩张,从3个城市到280多个城市就六个月。同时开完城,让团队去接。

去年9月份之前是每个月2.5万间、3万间的增长速度,9月份之后开始加速,一直维持在每个月新增4万、5万个房间的节奏。这跟人有关,人到位了,流程对了,那么就可以,因为市场足够大。现在就算做到45万(间房),也就只有1%的市场份额。

《潜望》:目前酒店续约情况如何?

李维:首先我们真正意义上大规模续约是(今年)4月份、5月份开始,之前很多人问我(续约率),但我们还没开始大规模续约呢。

我们从4月份已经开始做续约工作了,因为我们5月份到期的还有最后十几天,最终的数据还未定下来,但现在看已经是高于95%的(续约率)了。

《潜望》:这个95%的续约率指的是在去年四五月份签的那批酒店,每到一个新的月份,其实就会有一批新的酒店到期,所以续约率在动态变化?

李维:是的。到2018年5月底是1万个房间左右,按平均一个酒店40多间房来算,是250家酒店左右。

速度依然重要

《潜望》:过去一段时间OYO遇到了很多质疑,这些是否是速度带来的问题?高速扩张的策略是怎么定下来的?

李维:这两天我们也在聊这个问题。从去年一直到现在,我们往回看是否在某些时候要降点速,现在没有一个人认为我们应该降速,虽然现在我们看到了这个gap(差距),回到去年的9月份、10月份,肯定也是知道的,但现在我们是在这个时期,我们要先把市场占住。

两个道理,第一跟竞争格局有关,这就是中国做法,现在OYO已经进到15个国家了,进美国、欧洲方式跟中国完全不一样,做一家试一家可以慢慢来,因为没有什么竞争。

中国市场不一样,慢慢做肯定有其他人会来做,但是OYO现在做到这一步,其他人再来赶我已经很难了,还能赶,但再给我们六个月,大家就放弃了,这是一个竞争格局的事情。

另外一个就是业主的大需求在那边,业主入住率低的问题很多人看到,没有办法去解决,这个机会要抓住,OYO的牺牲是现在佣金要很少,但是我们一定要铺下去。

实际上还有另外一层很重要的道理,现在我们看到很多的benefit(好处),当现在45万个房间在手里的时候,数据是巨大的,城市也铺得更密,所以消费的数据以及不同业主画像的数据要多得多,我这里会更了解业主的需求在哪里,在不同地方的需求在哪里,可以帮助我们继续去改进生产线。

速度一定程度上也建立了我们的品牌,品牌有两个,一个是认知,一个是美誉。

《潜望》:速度可能是OYO身上非常重要的标签,接下来还会是一个非常重要的标签吗?

李维:我认为这个标签不会拿走,这个策略一定长期是我们必须要坚持的,而且甚至有机会在做好其他东西的基础上再加速。但是,我希望大家能看到更多的标签,我们内部速度不叫标签,速度是前提,真正的标签还是我们四个核心能力。

《潜望》:你刚才自己也提到,速度和后面的运营能力会存在一些差距,这个差距怎么去弥补?

李维:几个,第一个本身我们没有变过的事情,就是在建四个核心能力(开发、改造、运营、分销)。比如说我倒过来说,demand端,因为我们没有这么大的、好的前提说我已经有一个会员体系了,那我需要自己去把这个需求端做起来,需求端包括收益管理,包括更多渠道的接通,系统接通是需要时间的,我们现在更多的做完了,更多建设我们自身的、自动的能力去做线上的运营。

《潜望》:OYO说自己会通过自有的渠道会给他们带量,但是现在根据体验你们自己的线上渠道没有完全打通,你们怎么样保证入住率真的能够提升呢?

李维:会员体系我们4月份刚刚开始, APP才开始慢慢自己开始发力。这个量我觉得只要知道传统酒店是怎么做的,这块东西我觉得不用担心的,是时间的问题。

现在业主如果把全库存和全框架给我们的,他RevPAR(每间可销售房收入)提升是很明显的。我们现在直营60家酒店,入住率平均在65%以上。

第二个是APP还需要时间,带量的效果还没有凸显。

第三个,Demand端现在我们有很多事情没有做得更好,线下销售还有很多东西可以做,walk in(步行客)也在发力。

《潜望》:有业主反馈说你们线下运营经理,每个月报的营收数据他们根本不去做核对,业主想报多少就报多少?

李维:这是因为有些酒店他自己使用了两套PMS系统,业主可以藏一点点收入,这不符合双方合作的要求。很多事情都是逐步完善的一个过程,未来我们会加大监管力度,为酒店业主提供更好用的系统。

完全彻底的本土化

《潜望》:OYO在中国整体策略发生过什么比较大的变化吗?

李维:我觉得从策略角度一直很一致。

进中国是四个策略,第一个是灯塔策略,就是农村包围城市,一定先快速占领市场,因为市场足够大,而且这是跟OYO一贯的策略是有关的。所谓的一贯策略就是南亚和中国是两个home market,一定是先抢下来。

第二,我们的目标一定是小物业,就是小于80个房间是主要的。当然我们现在也有一些尊享,准三星的,因为大家有这个需求,但核心的是小物业,小物业原来是蓝海,没有人看。

第三,一定追求性价比,就是竞争优势,我们的目标是在同样的位置或者说位置很近的情况下,价格比汉庭、如家、7天、锦江之星等便宜20%—40%。在价格比他便宜的情况下,我们不讲硬件和服务,讲最终的客户体验,现在肯定还是有点差距的,但是差距应该到不了20%—40%。

《潜望》:刚刚提到四个策略,灯塔策略、小物业、追求性价比,第四个是?

李维:最后一个是我们本地化的决策和本地化团队,这个很重要,当然现在已经不用太多说这个策略,因为这个已经完成了。

我们的本地化模式与其他企业如Uber的本地化模式最大的区别有几个,第一,Uber还是一个新经济体下的跨国企业,上面有Global,中国会派几个核心的leader,设立研发中心,但企业底层的技术不是全部分开的。现在我们所有的技术,中国和印度是完全独立的两套东西,上面是没有关系的,中间也没有联动,Uber没有做过。

我觉得这是OYO很独特的一个组织的形式,把中国作为一个总部,现在中国的总部和印度总部是平行的,我们叫做两个home market。

《潜望》:其他国家的本地化也是这样的策略吗?

李维:没有,只有中国是这样。我觉得Ritesh(OYO创始人)很好,他让中国的技术团队跟印度竞争,谁做得好,这个platform(平台)会用到更多其他国家去。现在日本就在用中国一部分的资源,因为我们有几个部分做得蛮好。所以最终技术的平台,从OYO再到全球,两个总部都会去support(支持)不一样的东西,有些底层的工具就可能用不一样的东西。

《潜望》:OYO中国团队现在是怎样组织和运行的?

李维:我们现在分几块,总部分业务发展、工程改造、运营和分销四块。所有的地面部队,每个区域有负责人,有城市群的负责人,城市群的负责人会有各个部门在各个城市群的经理,然后他们双向汇报。

《潜望》:我其实看你们高管背景的时候觉得挺意外的,这是一家业务很接地气的公司,但是你们找的都是有外企工作背景的职业经理人,这会不会有错位?

李维:我们一点没看错位。无论是施振康也罢,还是朱磊(OYO首席收益官,Chief Revenue Officer)也罢,他们以前有做快消品的经验,他们的精细化管理、精细化运营能力特别强,能够很好地用数据驱动。

《潜望》:你们线下是一个很庞大的团队,如何快速扩张,如何管理?

李维:线下团队我们主要是大规模的数据驱动,另一方面是守住底线。

《潜望》:你去年9月份来的时候就意识到了腐败问题?

李维:很多的新经济公司,只要有钱花的公司,就被坑得一塌糊涂。OYO从1千人到2千人到7千人,几个月就上去了,不管起来怎么行呢?

中国区将独立融资,未来不想成为OTA

《潜望》:去年软银投资OYO有什么不一样吗?

李维:实际上软银进OYO全球很早,2015年就进了,去年等于软银把中国单独投了。10亿美金里有6亿是单独投中国。

《潜望》:这样投资对股权关系会产生什么影响?

李维:股权关系上面你可以认为OYO是一个全球的概念,其中有6亿美金单独投了中国。从管理关系上面,OYO全球包括了中国和印度两个总部,是平行关系,两个总部是分开的。

《潜望》:OYO中国会独立融资吗?

李维:我们会考虑,肯定要考虑,因为现在已经是独立的资本平台了。

《潜望》:你们在落地中国的业务过程中,投资人提供了什么帮助?

李维:主要是跟一些合作伙伴的联动。

《潜望》:你如何看待OYO和OTA的关系?

李维:实际上我们跟OTA最大的区别,OTA做的事情是解决需求,我们是去提升供给质量,让更多的酒店在OTA上可以更多卖,不也是挺好吗?我们没想那么多,因为中国能改造的酒店量很多,而且你看我们的愿景,不是做OTA,我的愿景是找到中国房地产和酒店业两边交集的地方。

我们现在第一步就是酒店运营管理,下一步再要做,实际上也是衍生出来是房地产和酒店业交集的地方。

《潜望》:你们是比较坚定的定位在酒店的范畴里?

李维:非常坚定,所有互联网的思维感觉说我要流量,实际上你要赚钱、要解决问题,你解决的是这些物业的问题。我们的定位很专一,我们就做这个事。对OTA来说,你会看到他们会有一个态度上面的转变。

《潜望》:你刚才也说挣钱是很重要的事情,挣钱这个会有明确的计划吗?还是说现阶段?

李维:就是看模式。通过技术的条件和管理的方式以及对酒店的把控更好,让人效更高,对于OYO,单体客房的利润率提升,酒店规模越大,模式就走通了,这个商业逻辑是简单的。

《潜望》:你们非常相信技术能力是能够提升这些效率的是吧?

李维:不用我们相信,已经被证明了,现在印度是人效加上它的takerate(指平台从一定的交易额中获得的总的收入的占比),已经是赚钱的。而且规模还比我们小,印度现在有20多万,就是中国的一半,规模效应还没有中国这么大,印度赚钱的。

OYO 李维
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  • 老王 2019-05-10 13:13

    格局决定结局,态度决定速度。

    0

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