​快速成长的中国航空业,新产品能力怎样驱动航司服务创新?(上)

德勤管理咨询 2020-07-16 09:16:06

传统的管理理念和局部的技术提升已无法应对这场危机,航空业的数字化创新转型之路任重而道远。

2020年以来全球范围内的新冠疫情给航空业带来了史无前例的冲击。随着航空公司的停摆、破产、重组,行业将面临着一场重新洗牌,只有效率更高的航空公司才能在疫情的冲击下存续与发展。同时,疫情也将从需求端上改变未来航空业的发展。

无论是由GDS(PSS)主导的航空传统商务生态,亦或是股份改制、低成本航空的出现、电商渠道的开发、服务体验的改善都记录了中国航空业创新发展足迹。然而,传统的管理理念和局部的技术提升已无法应对这场危机,航空业的数字化创新转型之路任重而道远。

日前,德勤管理咨询发布了一份《新产品能力(New Product Capability)驱动航空公司产品服务创新》的分析报告,报告内容主要涉及以下五方面:

  • 行业观察一:GDS(PSS)已成昨日黄花

GDS(PSS)系统的出现曾经极大地推动了航空业信息化,现在却成为行业创新一个主要掣肘, GDS(PSS)厂商试图在新旧技术之间建立桥梁,却治标不治本,任何小规模的渐进式创新都只是为了减少新旧技术之间差距造成的影响,而不是从根本上消除这种差距。同时,这种技术上不断扩大的差距不仅影响到航空公司,还影响到了行业价值链中的所有利益相关方。

  • 行业观察二:低成本全服务渐行渐近

低成本航空的出现与兴起引进了新的分销模式、航线结构和定价方式,但航空业的本质并没有太多改变,如今LCC(低成本航空)和全服务航空的商业模式已经出现融合趋势。

  • 行业观察三:全球航空业创新浅尝辄止

在注重优化部分消费者体验、拓展渠道的同时,航空业并未出现颠覆性创新。事实上,并非技术驱动的航空公司很难在面临激烈竞争的同时大量投入来进行基础性创新,而必须继续依赖行业的技术供应商。

  • 行业观察四:中国航空业转型任重道远

近年来中国航空公司的快速扩张得益于中国的人口红利和经济发展,但同时,传统的产品服务理念、分割的业务流程和部门设置,以及相对老旧的PSS等核心系统, 限制了航空业的创新能力。这意味着一方面中国航空公司数字化创新转型之路任重道远,另一方面,也将迎来中国航空公司创新试错成本较低的好时机。

  • 行业观察五:新技术带来无限可能

新技术趋势将给整个航空业带来怎样的变革?对中国的航空业公司来说,核心系统升级、云计算、分析洞察技术、数字化体验的应用已经成熟,应该考虑应用新技术来重新定义客户体验和服务模式,并成为产品服务创新和模式创新的起点和基础。

结语:新产品能力(New Product Capability):中国航空公司的产品和服务创新应该从旅客的全行程重新挖掘价值点,通过建设新平台,打造新机制,锻造新能力,从而提供可持续盈利的新产品, 并逐步推动航空新生态的演进。

本期内容节选自德勤管理咨询《新产品能力(New Product Capability)驱动航空公司产品服务创新》分析报告的“行业观察一至三”,环球旅讯将于近期发布该报告的“行业观察四至五”。该报告版权归属德勤管理咨询,环球旅讯获得授权编辑并发布。

行业观察一:GDS(PSS)已成昨日黄花

GDS(PSS)系统的出现曾经极大地推动了航空业信息化,现在却成为行业创新一个主要掣肘。GDS(PSS)厂商试图在新旧技术之间建立桥梁,却治标不治本,任何小规模的渐进式创新都只是为了减少新旧技术之间差距造成的影响,而不是从根本上消除这种差距。同时,这种技术上不断扩大的差距不仅影响到航空公司,还影响到了行业价值链中的所有利益相关方。

上世纪60年代GDS系统产生并在逐步演进的过程中形成了航空业商务、服务和运行的既有生态,航空公司的运价管理、收益管理、常客管理、联盟合作和电子商务构建在此基础上,并与之紧密衔接。这个体系的建立曾经极大地改善了行业的管理水平和信息化程度,对推动行业发展功不可没。但到了2000年之后,GDS的功能已趋于稳定,没有出现更多更大的变化,而基础技术、市场竞争、乘客需求等却发生了翻天覆地的变化。

随着时间的推移,GDS 陈旧的基础技术与当前技术水平之间的差距正在不断扩大,这意味着GDS变革的沉没成本正在增加。如果在30年、20年甚至10年前就适时决定采用新的技术,那么GDS在今天就不会如此举步不前。而相 对落后的架构、创新所需的巨大投资以及现有技术提供商对既得利益的考量,使得今天GDS本身的创 新极为有限,这无疑也限制了行业创新。

首先,GDS并没有主动和全面引进互联网技术,具体来说:

  • 终端连接的协议仍然是LNIATA=(行号、交换地 址、终端地址),这比互联网和更传统的TCP/IP地址都要早。
  • 信息交换仍然使用1920年代建立的电传协议标 准,电传地址仍然是业界常用的地址,甚至需要在A型(同步消息传递)和B型(异步消息传递) 之间区别消息传递。
  • GDS的实时操作系统(包括zTPF)的使用限制了云支持,因为GDS仍然需要大规模的中央处理设施。这意味着,GDS系统无法利用云计算的规模经济优势。而随着航空旅行需求的增加, 与其他电商企业(如阿里巴巴和亚马逊)相比, 它们需要对数据中心进行更多的投资。

面对新的技术挑战,GDS的应对方法治标不治本, 试图在新旧技术之间建立桥梁,通过引入新技术来保持原有功能不变。例如,对信息进行封装来支持通过互联 网发送信息。这也正是现在航空行业创新的缩影, 通过小规模的渐进式创新来减少新旧技术差距的影响,而不是从根本上消除这种差距。

显而易见,这种技术上不断扩大的差距不仅影响到航空公司,还影响到行业价值链中的所有利益相关者,包括传统的“实体”旅行社、OTA和其他旅游行业的供应商。与此同时,行业出现的新技术和标准如电子机票、NDC等等其实也是昨日黄花。退一步说,即便是引入这些新技术新手段之初,也没有带来多少航空业的创新。

(一)OTA

20多年前就出现的OTA时至今日早就已经不能代表行业创新了。虽然OTA扩展了消费者计划和安排旅行的能力,但也只是复制了航空业的旧模式和业务流程。OTA在为最终旅行者提供了比实体旅行社更加开放和详实的内容的同时,也增加了消费者的浏览时间。而由于其底层技术仍然受到GDS原始技术的限制,OTA的创新有限且过时了。

1.搜索

OTA的搜索范式要求旅行者输入出发地、目的地、旅行日期和返回日期,然后根据固定模式返回结果,这正是GDS的传统格式要求,和传统的销售模式一脉相承。换言之,这完全不是根据电商时代优化消费者体验而设计的。此外,大多数旅行都是跨产品的(即需要航班、酒店、租车、铁路各类产品的综合信息),但搜索过程并不是为了满足跨

产品的需要而进行动态集成的,这要求消费者搜索多个网站或页面,无疑使得制定旅游计划变成了一个费时费力的活动,也使旅游业包括航空公司错失了部分潜在收入机会。

2.预订

虽然消费者在一家网站上可以找到购买机票时的最低价格,但并不知道自己是否获得了最好的价格,也不能确定这个价格晚些时候是否会下降, 或者另一个网站的价格是否更低。此外,消费者通常必须在预定后立即购买,这也意味着竞争性购物的机会更少。

3.支付

支付安全一直是黑客们感兴趣的攻击目标, 因为这不仅会给企业线上业务带来巨大影响,而且会给恶意攻击者带来直接利益。随着安全泄露事件日益增多,黑色产业日益壮大,所有包含互联网线上业务的企业应该更加重视支付安全,尤其对于那些有线上业务的旅行社企业,其中大部分并没有实施足够的安全防护,这使得黑客可以轻易攻 击线上服务器和数据库,从中非法获取成千上万的旅客个人信息和财务数据。尽管有新的代币化支付技术可以提供更高的安全性,但依然存在技术门槛和整体安全控制。因此,交易安全性的不确定性降低了在线旅行社可获得的收入。

4.服务

与传统的“实体”旅行社相比,OTA提供的服务能力要小得多,例如预定更改的能力。在OTA业务中,日期更改或旅行人数的增减等不仅相对昂贵和麻烦,而且通常也难以处理。

(二)电子客票

电子客票是航空业渐进式创新的另外一个例子。首先,纸质机票是上个世纪20年代航空业诞生时的遗留物,跟酒店和租车行业比较,机票是否应该存在就存疑。其次,保留了纸质机票大部分功能的电子客票也是没有多少值得说道的创新。例如,国际电子客票允许停靠的城市点为4个, 就是因袭了纸质4联客票设计的明证。再次,航空公司的许多常用服务,如座位分配、餐食和行李,都与电子客票没有关联,这在票证更改时也会产生一系列管理和控制问题。

(三)NDC

NDC其实也乏善可陈,它不仅是旧模式的延续, 而且仍然保留着过时的LNIATA和Telex消息传递的技术框架。此外,由于没有NDC的统一 标准,而许多航空公司已经推行了自己的版本,并且各自提供了不同的功能集,这要求旅行社必须以不尽相同的方式连接到每家航空公司,从而增加了旅行社采用NDC的成本。可以说,NDC错过了曾经可以改变航空营销模式的机会。

今天已经进入了移动互联网的时代,而随着5G 技术的引入,传统互联网将变得更加陈旧。苹果iPhone于2007年面市,Android则于2008 年推出,短短12年间地球上的智能手机数量已经超过了人类人口数量,接近80亿,而使用智能手机的人数也超过50%。个人信息与私人手机上数据的关联度远大于与传统互联网上数据的关联度。简言之,即便是并非最新的传统互联网技术,也没有被仍在使用LNIATA连接和Telex信息的航空业所合理接受。

行业观察二:低成本全服务渐行渐近

低成本航空的出现与兴起引进了新的分销模式、航线结构和定价方式,但航空业的本质并没有太多改变,如今LCC(低成本航空)和全服务航空的商业模式已经出现融合趋势。

简化运营模式、产品服务分拆定价和成本差异化曾经是LCC的成功秘诀。从2000年开始,许多传统航空公司曾经为了应对低成本航空的竞争,纷纷成立各自的低成本航空子公司,但多以倒闭收尾,从而认识到很难在全服务和低成本之间产生良性协同作用,而开始逐步直接在全服务航空吸收低成本航空的通用业务实践,于是行业出现了低成本和全服务航空趋同的现象。

(一)业务模式

虽然最初LCC模式有真正的创新,但由于没有技术创新的支持,因此很容易被全服务的航空公司复制。例如,LCC的飞机采购模式(如单一机型、单一基地、大额订单等)就因并非技术或流程创新从而轻易被全服务航空仿效。

(二)营销服务举措

低成本航空引入的呼叫中心、网上直销、行李和选座收费等等曾经创新的手段, 目前已经被全服务航空全面复制,成为行业的基本服务或措施。时至今日,全服务航空对附加收入的重视程度不亚于低成本航空,详见下表。到2019年前者的收入平均占比已经达到8.2%,比后者的平均占比只低4.2%。

(三)成本比较

1.固定成本

如今LCC的固定成本几乎与全服务航空相同。最初的LCC创新是通过更大的飞机订单来获得较低的单价,但这一创新已被全服务航空公司采用。一般而言,在低成本航空公司,飞行员的工资可能比全服务航空公司低一点,但这只是在飞行员数量供大于求的情况下。而随着机队规模的持续扩大,飞行员的短缺也愈来愈严重,低成本和全服务航空公司的飞行员工资将继续持平。而在中国,由于低成本航空是后于全服务航空成立的,飞行员资源相对更加紧缺, 因此工资水平比全服务航空更高。

2.LCC和全服务航空几乎所有可变成本都是相同的

二者的燃料成本、航站楼成本都基本一样,而与此同时,全服务航空公司也已逐步将服务水平降低到与LCC相近的水平。根据2019年年报资料,春秋航空航油占营业成本的30.4%,而同期国航的这一成本占比为31.8%,同为低成本的美西南这一比率为22.8%,而全服务的达美航空为21.1%。

3.LCC分销成本会更低的这一优势也在逐渐消失

越来越多的低成本航空选择以较低的连接水平进入全球分销系统,这无疑增加了成本,而全服务航空可以通过与GDS厂商达成多年协议的方式来有效降低年均分销成本。与此同时,低成本航空维持线上销售的成本也不低,即使流量没有有效增加,相关成本也在增加(如谷歌或百度广告), 而GDS实际上只对获得的流量收费。

行业观察三:全球航空业创新浅尝辄止

在注重优化部分消费者体验、拓展渠道的同时,航空业并未出现颠覆性创新。而并非技术驱动的航空公司很难在面临激烈竞争的同时大量投入来进行基础性创新,只能继续依赖行业的技术供应商。

从2000年前后OTA和垂直搜索的出现,到IATA力推NDC和近年欧美航空公司种种举措来看,航空业最近10多年的创新都集中在渠道领域,而同时,致力于数字化体验提升的少数领先航空公司如芬兰航空,虽然在客户体验领域成果卓著,但并没有给行业更深的层面带来革新。

由于近年来欧美航空公司的整体运营情况不甚理 想,也延缓了行业创新,美国的航空公司由于金融危机等等一系列环境影响,更多的精力和资源放 在了优化运营、降低成本而非创新。国泰航空和新加坡航空因为宏观经济格局的变化,即中国大陆经济的迅速发展并日益成为亚太的中心、迪拜新枢纽的崛起、和亚太低成本航空的普及而忙于应付;而中东三杰阿联酋航空、阿提哈德航空和卡塔尔航空之所以大放异彩,主要还是大量资本注入了航空公司,显然这些资本的动机更多是将迪拜、阿布扎比和多哈打造成为重要枢纽,而不是以盈利为目的来进行航空基础设施的创新。换言之,他们也没有带来多少技术创新。

德勤管理咨询认为:并非技术驱动的航空公司很难在面临激烈竞争的同时大量投入来进行基础性创新,而必须继续依赖技术供应商:

  • 现有技术供应商:现有的技术供应商既没有投资于新技术,也无计划将任何颠覆性技术推向市场,他们在现有技术和模式上已经投入了大量资金,导致颠覆性创新的沉没成本巨大,典型的例子就是前文所述的GDS(PSS)厂商。
  • 小型科技公司:虽然小型科技公司早晚会带来颠覆性影响,但进入门槛是一个巨大的障碍:首先,改革这个行业需要对行业现有模式有着深入的了解,能够获得这一必要知识积累的参与者其实寥寥。而即便是那些试图引进颠覆性技术的小公司也需要筹集大量资金,显然传统的行业投资不太可能支持对这些模式缺乏了解的新玩家。
  • 互联网公司:像谷歌和阿里巴巴这样的互联网巨头也开始涉足航空行业,但它们大多采用短期利润增长的方式,而没有引入真正的变革。虽然它们对旅游销售的影响越来越大,但却没有提供什么创新, 例如谷歌收购ITA之后新推出的谷歌旅游业务并没有多少让人惊艳的创新。

航空业数字化创新转型必须加大规模而且更加彻 底,而不应该是零碎和局部的。目前销售和分销并不是唯一缺乏创新的领域,航空业务运营其他核心领域的创新也乏善可陈:

  • 航班计划——目前是假设航空旅行需求是可预测的,并与前几年保持一致。而无限制需求的变化远大于明显需求,因为航班时刻将需求限制在与航空公司预期一致的时间和数量上。换言之,航空公司很难临时或短期内调整计划运力来适应需求的变化。
  • 产品定价——自20世纪80年代中期以来一直没有真正的创新。定价仍然以“运价”为基础,而  “运价”在旅行总成本中所占的比例越来越小。此外,包括品牌运价在内的捆绑定价方法,只是简化了价格构成要素和展现形式,并无太多创新。“运价”所适用的仍然是上个世纪的业务逻辑, 它与旅客的行程总费用或个人需求弹性几乎没有关系,更谈不上引入与时俱进的方式来针对旅客的新需求、新特征进行定价。
  • 收益管理——与航班计划一样假设需求是基于历史来预测的,貌似一个“自我实现的预言”。其实有时事实并非如此,同时预测的数据基础也来自于航空公司自身封闭的体系,没有任何大数据的痕迹,对旅客的其他价值如忠诚度和整体价值也考量有限。
  • 离港服务——作为传统业务思路的遗产,这个部分可以追溯到安全措施松懈的时代。长航线的管理、航班延误和误机处理等等都还停留在陈旧模式上,而且在集成航空附加服务方面也不尽如人意。
  • 运行控制——尽管简单的自动化将显著降低成本,但在这一领域几乎没有创新,其通信协议也和分销领域一样过时。油料管理、机组管理、飞行计划和维修管理也是如此。

归根结底,当前支撑航空业的核心技术都缺乏创新,2019年世界创新指数显示航空业的创新指数低于各行业平均值也说明了这个问题。

当然从另外一角度看,这也意味着引入颠覆性创新的航空公司将有机会颠覆行业,第一家打破这种模式的航空公司将毫无疑问会获得竞争优势。回顾历史,在20世纪80年代中期,美国的航空公司在放松管制的行业背景下进行创新,从而逐步改变了行业的很多实践。当然自那以后,航空业几乎没有颠覆性创新,而随着现有技术和旧基础设施之间的差距扩大,航空公司进行创新的障碍也会越来越大。

*本文由德勤管理咨询航空旅游行业合伙人周晖领衔撰写

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