酒店预售,能否从救命稻草转变成保健良药?

中国旅游报 谷安迪 2020-08-13 11:41:55

随着市场的日渐回暖,冰冻期产品预售的种种“后遗症”接踵而至。

在抗击疫情艰难的第一季度,酒店业者们似乎练就了一项新技能:搞预售。也难怪,对于即时发生、不可储存的酒店产品而言,如果眼前的消费者需求近乎枯竭,寻找机会售卖未来就成了唯一可以抓住的救命稻草。在第一季度的“预售大会战”中,酒店多以全员的动员、空前的频次和近乎跳水的价格,争相从这条现金流通道中挖掘着“生产自救”的资本与潜能。

在艰苦的自救之中,业者们渐渐等到了希望的曙光。4月以来,海南三亚的平均房价和入住率已有超过去年同期的趋势,省会城市的商务酒店也开始呈现向好局面。除北京之外,上广深三个一线城市的反弹趋势也较为可喜。由于短途旅游需求旺盛,城市周边酒店的状态也是一片欣欣向荣。然而,在这样一个全面向好的大背景下,曾经是“救命稻草”的预售,却面临着被重新审视和定位的新问题。酒店预售,能不能从救命稻草转变成酒店的保健良药,是当下酒店业者们急需进行的讨论。

市场冰冻期的预售组合拳

分析预售问题,或许应该从疫情防控期间的产品预售“打法”开始。在被一些业者视为冰冻期的第一季度,酒店做预售的目的直截了当,就是在收入进项枯竭的情况下最大化地赢得现金流,从而让整个企业得以持续。在这样的基调下,“价格”从先前的收益导向转变成为流量吸引力导向,各类酒店的“跳水价”屡见不鲜,奢华型及高端酒店亦频现“399、499元”等价格,京津地区的一些高端酒店甚至给出过300元以下的价格。

在那段时期,预售产品价格策略的选择已经不完全出于理性分析,而这种看似非理性的选择也并非“意气用事”,而是基于在极度困难时期根据现金流紧迫程度而进行的考量。这就好比一个极度饥饿到奄奄一息的饥民在看到地下有一块馒头时,已经无暇再去想它是不是符合卫生标准,吃了会不会生病。捡起馒头赶快吃掉,是唯一理智的选择。

除了价格之外,产品的多样化打包也是赢得冰冻期预售机会的重要手段。把全服务酒店的各类服务内容进行具有针对性的排列组合,突出一站多享的超值体验,是很多酒店在那段时间一直在做的“产品合成”工作。而在这其中,拥有服务场景越多的酒店,排列组合的砝码也越多。

另外不容忽视的一点,便是在冰冻期中各酒店或多或少地动员起来的“真正的”全员营销能力。长期以来,全员营销是酒店的一项训练科目,每一位业者或许都听说过“我们每个人都是酒店的销售人员”这句话。但是,由于多数酒店一直延续着明确分工相互协调的有序层级结构,真正做到全员营销的并不多。而在冰冻期,客流基本冻结,这就从某种意义上给了酒店一个重新整合并动员全员团队的机会。冷冰冰的现实、热乎乎的信念,知与行在危难时刻被契合到一起,让更多员工在售卖酒店产品这项工作上感受到了发乎本心的使命感。

笔者发现,一些全员营销做得好的酒店,在酒店尚未营业的情况下就已经赢得了以百万计的现金流。与此同时,空前的全员营销预售所带来的流量也增加了客人对于酒店自有直销平台的关注。其实在疫情之前,业者们就在呐喊,要用壮大酒店自有直销平台来减少OTA及其他线上代理渠道对于酒店的牵制,美好的理想喊了多遍,但现实的情况却总是很“骨感”。而在市场冰冻期,OTA和代理也“停工”了,酒店必须加大自有平台的流量。而对于那些待在家中向往出游的客人来说,也只有选择酒店的自有平台才能“聊以解忧”。

总之,强烈的求生欲望让酒店在市场冰冻期肯于放弃之前的价格顾虑,而反复的预售打包又让酒店绞尽脑汁进行花样翻新的排列组合,高效动员的全员营销活动扩大了酒店自有平台预售的影响力。在市场冰冻期生存下来不易,而在“冰天雪地”中练就的这套组合拳,或许会成为未来酒店人迎接一切挑战的宝贵财富。

后疫情时期的预售

随着市场的日渐回暖,冰冻期产品预售的种种“后遗症”接踵而至。其中,最重要的问题来自价格。首先,冰冻期售卖的“未来”必须在市场回暖后按约兑现,但是已经在全年营收目标上千疮百孔的酒店又不得不考虑利用高峰期提高收益。于是,冰冻期热卖的一些爆款,成了让一些酒店感到头疼的问题。其次,在后疫情时期,酒店的复工复产和营业功能的开启必须在精打细算的人工成本基准线上有序开展,然而之前预售出去的众多“排列组合”却包含着诸多附属功能。客人使用产品时,酒店就必须按期兑现承诺,这也在某种意义上增加了酒店的运营成本。

无论如何,这些预售后遗症咬一咬牙还是能够“扛过去”的,毕竟预售产品的售卖在酒店业最艰难的时期“拉了大家一把”。凡事皆有代价,世间没有“只占便宜的江湖”。但是,之后的预售还要不要做、应该怎么做,才是业界广泛关注的问题。对此,笔者有以下三方面思考。

第一,壮大自有直销平台

市场冰冻期,酒店业者们致力于开拓自有直销平台。对于酒店而言,自有直销平台的健康发展既可以绑定具有复购意愿的客户,又可以提高酒店在市场中的议价能力,更重要的是,那些牵挂你的客户会给你提出中肯的改进建议。在这些利益面前,每家酒店都应当认真思考如何壮大疫情防控期间直销平台所产生的成果,如何通过持续提供差异化的价值来留住已有客户、创造新增客户。这其中,或许酒店再不能做那些为了流量让OTA的价格远低于自有直销平台的“傻事”了。并且我们在关注OTA平台好评率的同时,是不是要更加用心地关注那些在危难中表现出更大忠诚度的自有平台客户呢?

第二,巩固全员营销

疫情防控期间,酒店深入而有效的全员营销动员让广大员工产生了两种共鸣:一,找到了肩负全员营销责任的组织责任感;二,让很多员工发现了自己所具备的营销能力和营销资源。一般来说,我们不愿意参与某事,往往因为我们没意愿或是没能力。而此前的共度时艰、同舟共济,解决了很多员工在意愿和能力方面的心理障碍,他们中的很多人体会到了知行合一的实现感,并且树立了继续做下去的信心。

因此,如何持续激发全员营销的激情和潜力,应该成为各家酒店创造新附加值的一个法门。想要入这个法门,通过微信商城等直销平台进行系统化分销奖励是一个方面。塑造物质和精神的双重满足感,则是一个更加不能忽略的问题。当意愿和能力契合、精神和物质被持续满足,全员营销或许可以成为酒店的一种长期文化,进而为酒店创造更好的增值行动空间。

第三,重在产品升级

无论是巩固直销平台成果还是全员营销文化,这些后疫情时期的预售“拳法”的效果都取决于一个驱动力,那就是产品驱动力。在市场冰冻期,酒店将已有的场景、体验和服务进行重组,并形成“期货”售卖。然而,在后疫情时期,当消费者已经大量消耗了市场上各类“排列组合”之后,“新鲜感”和“创新体验”则会成为他们做出选择的决定性因素。

而且,笔者隐约看到这样一个趋势,那就是在疫后仍旧具备消费高端产品能力的消费者对于产品的调性、品位和品质的要求更高。疫情所带来的心理冲击和不确定感,让他们更加执着地追求更美好的生活。这部分人群的价格敏感度呈下降趋势,品质敏感度不断上升。

面对这样的疫后变化,酒店或许应该将更多的精力投放在场景、体验和服务三个维度的“立体创新”和“立体升级”上。在这里,“升级”与“创新”并不一定意味着大拆大改,而是要求酒店管理团队静下心来,提高三个维度的“立体审美”,通过投入自身情况允许的人力和物力资源,来塑造符合时代变化的调性。时代变了,只靠优惠赠送,或是过度服务来赢得客人青睐的日子怕是渐渐远去了。总之,从救命稻草到保健良药,酒店预售迎来了属于它的历史契机,希望酒店业者用升级的智慧去赢得自己的疫后战局。

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