2022年酒店人力资源白皮书:疫情后人房比日趋精简

CHAT资讯 浩华管理顾问公司 2022-11-29 10:08:38

与时俱进、因地制宜制定员工报酬体系在新时期十分重要。

回顾中国酒店发展20年,中国酒店市场可谓经历了「三起三落」。在经历了2009年金融危机所带来的次生影响与2012年政策规定所致的需求端结构巨变之后,中国酒店业在2020年新冠疫情的席卷之下,市场业绩再度下探。

然而在危机中行业仍存转机——在整体业绩下滑的市场中,度假目的地仍旧大放异彩、各类型酒店也在不同程度上受益于新媒体、新渠道带来的客源及获客成本优化,同时消费需求及喜好的日益分化倒逼「产品力」不断提升……这些趋势都为酒店带来了新的想象空间。

与其束身于逆境的阴霾,从业者们愈加需要以「长期主义」的思维坚守,穿越市场周期,以更精细化、多维度的视角审视酒店的运营和管理,才能实现「逆势破局」,而人力资源作为酒店运营的一大板块,也需要用全新思维进行耕耘。

本次《2022年酒店人力资源白皮书》,由全球领先的酒店及旅游业顾问公司浩华管理顾问公司与美世(中国)有限公司联合发布。

疫情前多数酒店人工成本不断攀升

疫情后人房比日趋精简

一直以来,酒店人工成本在总成本中的占比居高不下,这是由酒店运营和服务的天然属性以及酒店作为历史悠久的行业,拥有较为传统的人力资源结构所决定的。疫情前,酒店人工成本在总成本占比大致在43%至45%左右。且其中,度假酒店由于季节性较强,目前除了大集团可以实现淡旺季跨项目调配外,部分单体酒店难以在淡季灵活处理用工,导致人工成本成为淡季不可承受之重。

此外浩华市场数据显示,疫情之前,在除目的地度假村以外的五星级酒店中,平均每间可售房均摊人工成本不断攀升。就一线城市而言,已经在2019年达到了接近14万元人民币/间客房的水平。目的地酒店的均摊人工成本在此攀升趋势中逆势下降,这主要是由于目的地酒店采取了不同程度的人力资源结构调整,带来了均摊人工成本的下降。

纵观各层级市场疫情前后的人房比变化,一线、二线城市酒店由于单位人工成本较高,因此实现了较大幅度的人员数量调整;三线城市五星级酒店由于疫情前拥有较大比重的餐饮收入,所以临时/兼职员工及实习生配置数量较大,疫情后随着需求的骤减,优化了此部分的人工数量。

同时,目的地五星级酒店虽然在疫情之后表现亮眼,但依然谨慎地配置全职员工数量,尽量保持原有临时/兼职员工数量以应对不确定市场环境。

此外,报告结果显示,各类型酒店实习生的数量减少明显。一方面,部分学校由于疫情原因,取消了校外实习,以保证学生的健康和安全;另一方面,由于业务量的减少,酒店也减少了实习生的需求量。

酒店业人效提升明显

需因地制宜优化提效方案

根据浩华的统计报告,疫情发生之前,各个类型酒店的每全职员工所创造收入都处于不同程度的上升趋势。这也说明了中国酒店业市场中,人力资源的配置实现了不断的优化,更懂得把人力用在创收的「刀刃上」。

人力不应成为单独考量维度

应与其他模块配置协同考量

就每员工所创造的运营毛利而言,疫情前处于缓慢爬升状态,这主要是由于酒店的成本不仅仅由人工成本组成,还牵涉到众多其他成本,牵一发而动全身。看似独立存在的人工成本,却实际存在于不同的前场运营部门和后场经营部门,其相关配置关联着其所在部门的物料、能源等成本,应该全盘进行统筹及考量。

人人争当收益增量的耕耘者

因地制宜制定具备落地性的提效方案

事实上,每一个收益部门都具备收益提升的挖掘点,因此根据不同的产品类型、市场制定具备落地性的提效模式至关重要。

例如,相比其他城市市场,由于目的地度假五星级酒店市场可实现较高的房价水平,其客房部门的工资及相关开支显得相对较低。而同时,由于季节性、上座率、需求特性等原因,度假酒店在餐饮部门、SPA 及健身部门的人工成本却占据较高比重,与其他市场在人员成本方面具备不同的表现。这就说明,根据不同市场、不同产品的特征,依据每个酒店实际的定位、设施的规模、当地市场需求特点,制定人员配置方案十分重要。

与时俱进

精细化制定人效考核体系或单位

一方面,酒店需要取代传统性「计件制」、「计时制」的考核标准,并以「质」作为考核标准;另一方面,细致化制定考核单位也十分重要。通过建立「细分单位责任制」等方式,更加细致地考量及把关每个单位的投入及产出,既能够有效提升每个细分单位的自主性,也能够让资产管理者更加准确考量各细分单位的效率,并催生更多创新性提效方式。

审时度势

调整更有利于人效提升的架构体系

根据内部发展节点及业务模式,结合外部环境特征及时调整更加利于人效提升的架构体系也至关重要。根据业务的布局、数量适时优化各种中后台人员的配置,最终将有益于摊分单体酒店的运营成本。

借力科技 · 优化流程 · 赋能人力

科技的介入,一方面能够帮助酒店提升各项电脑软件及系统的可操作性和用户友好性,降低员工的单位投入成本,提升效率;另一方面,酒店可以通过高效的资源协同平台,实现对需求情况的一站式管理,又或者通过各个部门的数据共享,有效降低沟通成本,提升管理能效。

理解员工价值主张

缔结「生活方式契约」关系

环境周期下行及薪资竞争力困境,使得酒店行业对于优质运营管理人才较难产生强大的吸引力。然而,通过对话知名酒店集团的资深员工,可以见得,除了薪酬福利之外,对于优秀员工的吸纳与留存,酒店行业还需关注以下几点——

• 充足的职业发展空间和明确的晋升路径

• 关怀员工身心健康的企业文化

• 给予充分支持和授权的上级和团队

• 高声誉的品牌和价值理念

• 与时俱进且具备行业竞争力的产品

• 「生涯」而非「生计」,秉持长期主义择业发展

在吸引人才的战略上,「公司品牌与声誉」、「薪酬」和「职业发展机会」被认为是最重要的因素。而在员工保留方面,「职业发展机会」、「薪酬」和「持续的个人学习和培训的机会」则被更为关注。因此,酒店去打造良好的品牌声誉,让年轻一代看到发展机会和发展路径,是塑造行业及公司品牌吸引力的重要前提。

同时,与时俱进、因地制宜制定员工报酬体系在新时期也显得十分重要。20世纪以来,员工和雇主之间已经从倚赖于财务激励的忠诚契约,发展到了由成就感和使命感等内在激励加持的敬业契约。在后疫情时代,员工的生活方式和价值观已经发生了变化,单倚靠敬业契约已不足以吸引和保留顶尖人才。随着大范围的裁员、远程工作和视频会议的普及、不断蔓延的疾病和焦虑,人们开始重新审视自己的人生价值排序,越来越多的员工开始更关注自己的身体健康、心理健康、工作与生活的平衡。

灵活用工

畅想酒店人力新突破

灵活用工在酒店行业中并非新鲜事物,但整体酒店行业在灵活用工领域的实践尚处探索阶段。浩华数据显示,在2021年全年,各类型酒店大约拥有15%左右的灵活用工比例。在酒店可灵活用工的岗位往往具有工作标准化程度高、培训周期短、用工需求波动明显等属性,比如客房清洁、餐厅服务员、勤杂工、布草员等。灵活用工对于酒店行业而言,是降低运营中「固定成本」的重要手段,特别在疫情、淡季或其他突发性用工场景下,能够进行相应灵活的人员调配,让原本较为刚性的人工成本弹性化。

此外,灵活用工在广义上包含传统标准全日制用工以外其他所有用工形式,其灵活性可以在劳动时间、劳动主体、雇佣形式、服务形态、工作内容等各个方面体现。

酒店归根结底是一个运营载体,如何以结果为导向,突破固有的部门或运营部门成本摊分体系,以业务线责任制培养每个部门或运营单位的「耕耘心态」,才是助推灵活用工体系快速落地及成熟的重要途径。

随着行业周期的变迁、资源条件的完善以及行业从业者们的成长,酒店的人力资源应该能够有能力和底气向前阔步,突破其固有的传统形态和思维模式,赋予其新时代下的使命和价值。

无论是劳动者或是雇主,在探索酒店人力资源变革的道路上应该铭记的是,酒店人力资源需要从单一劳动力角色,逐渐成长为市场耕耘者、行业变革者、价值创造者,而这也是我们需要共同赋予酒店人力资源的新使命和新价值。

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