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去哪儿:挑战旅游分销

《IT经理世界》杂志 2008-12-22 21:48:00

“去哪儿”快速聚集了消费者和代理商,现在已经达到千万元级营收,明年即将盈利。

  虽然旅游分销市场本身无人质疑,但大部分投资人担心的是携程无人撼动的地位能给后来者留下多少生存空间,更何况,水平搜索引擎也先后加入这个市场,比如谷歌生活搜索等。这是大多数投资人对“去哪儿”的第一反应。但如今,出人意料的是,“去哪儿”快速聚集了消费者和代理商,现在已经达到千万元级营收,明年即将盈利。

  一招鲜

  对谷歌等的进入,在大学期间做过水平搜索引擎并成功卖掉的去哪儿创始人庄辰超深知,谷歌、百度等为做这种专门的业务而改变整个水平搜索的结构,是极不划算的;至于携程,“去哪儿”团队更是经过了认真分析才做出判断,只要市场存在较大的效率提升空间,“去哪儿”的信息搜索就有成长壮大的机会。当时携程出现的一个问题已经能证明这一点:处于市场老大地位的携程不可避免地变成机票、酒店代理市场的管理者,与代理商分成的模式迫使它必须维持市场价格,甚至避免过低价格出现扰乱这个围绕携程形成的生态系统的秩序。“去哪儿”看到了市场的缝隙,接下来比的就是执行了。

  从1998年开始互联网创业,见识过携程崛起全过程的“去哪儿”团队,在执行上非常果断。当时机票市场已经实行了几年的明折明扣规定,代理商的利润被压缩了不少,而且随着携程崛起,代理商的业务模式乃至消费者的预订方式也在发生变化,有一部分代理商意识到,互联网可以给自己带来客户,不少代理也建立了自己的电子票务网站。这个时候,“去哪儿”跳出来对一些代理商说,“我做了个搜索引擎,只要你能让出一点利来,消费者的注意力就自然会流到你这里来。”有些代理商就动心了,因为代理的服务有些比较复杂,比如提供机票配送,提供接客人到机场的服务,提供打印和邮寄行程单的服务等。最早和“去哪儿”合作的代理为了让利出来,就把这些项目省掉,最明显的是他们都不设呼叫中心,即使打电话去对方也告诉你只能网上预定,自己打印登机牌。“去哪儿”就这样一家一家地谈,有点像携程早期的推广模式,最后市场被他们撕开了一个小小的缝隙,那些没有额外服务,只提供网上预定的机票代理依附到“去哪儿”,对价格敏感的消费者迅速聚集过来,一个新的生态系统慢慢生长出来。

  “去哪儿”的目标很明确,就是要改进这个市场的效率。而一般提升市场效率可以选择三种切入点,一是价格,二是服务,三是时间。服务改进不容易,而且“去哪儿”只做搜索,不涉及代理商的服务,这不是其所擅长;价格上,“去哪儿”能提供全面的比价信息,并且其竞价排名机制让卖家充分竞争,使让利最多的价格信息排在最好的位置:“去哪儿”上机票平均价格比携程低15%,在免金券上可以便宜50%以上,酒店平均比携程便宜5%到8%;时间上,“去哪儿”帮消费者搜集了所有机票代理网站的信息,尤其在国际远程机票方面进行了深度的钻研,为此招聘了几位数学系博士开发复杂的数学模型,把各航班的时间、价格、预留不会误机的中转时间、各国航空公司的政策都考虑进去,在节约上千元花费的同时,大大缩短了消费者的搜寻时间。

  庄辰超强调“去哪儿”的理念就是一招鲜,将一件消费者很日常的事(主流用户大约每月需要一次机票预订服务)做到你想象不到的极致程度,如果给消费者带来的价值提升不能超过30%就不去做,要做就争取做到提升70%。这个70%的道理在于,它相对一个市场来讲,就是提高了70%的效率,只有这样才能保证企业取得绝对主导的地位。“去哪儿”创立不久,就超过了E龙,目前正在追赶携程,而他们的信心在于,当携程保持每天3万~4万张机票的出票率的状态时,要养一个1000多人的呼叫中心(9月份的数据显示携程全部业务拥有3300个呼叫坐席),而“去哪儿”上的代理商却没有。根据财报披露,2008年第三季度携程从每张机票中抽成平均为41.7元,而“去哪儿”上每帮助代理商成交一张机票,平均需要3次点击,平均每次点击代理商向“去哪儿”付费2元,相当于“去哪儿”从每张机票抽成仅6元。实际上,“去哪儿”模式的本质就是通过降低一个成熟市场的交易成本取代市场的原有主导者,用庄辰超的话说就是“看准一个业已存在了几十年的价值30亿元的成熟市场,利用信息技术压缩其交易成本,提高效率,将其规模从30亿元削减到10亿元,在此过程中重新建立生态系统,最终成为10亿元市场上的领导者。”

  灵敏而有道德的引擎

  “去哪儿”的办公区里有几处摆着乐高玩具组合的飞机模型,飞机模型旁边就是正在吊装的要给模型飞机安装的新引擎。这些飞机是“去哪儿”的工程师买的,他们深知飞机引擎的设计诉求在于动力强劲而且绝对安全。按照庄辰超的说法,“去哪儿”要做的是一个“灵敏而有道德”的引擎。那么这个引擎是如何设计又怎样维持高效运转的呢?

  作为搜索引擎,其核心价值或者说卖点,其实就是一个字:“快!”旅游分销产品信息讲求实时、及时,机票一过时限价值就等于零,而且数据要无误差。做到这点决非一日之功,也是“去哪儿”与普通搜索引擎和信息门户网站的最大不同。为了做到快,他们每周、每月、每季度巡视流程中的短板,比如为了做到对外部的突发变化(比如机票价格骤然跳水或者合作代理商的数据出现错误),他们建立强大的紧急应对机制和内部信息系统:这个系统首先是各环节人员的信息共享;然后是每个环节的信息系统全部对接,并且是可以做到小时级的速度进行报警,任何市场销售产品流量的各个方面的细微变化,随时可以在内部信息系统上看见,同时相关环节的人都能看到一些预警和建议;第三是要求各个工作环节上的同事,除了本职工作之外,还需要了解上下游环节的情况,这样才能够在沟通的时候降低成本;第四是在内部的一些机制和工作的方法上务求精准和灵活。他们已经将对流程的优化视为最长期的一项工作。

  持续提升“快”指标是旅游信息服务的基本,但作为搜索引擎来说,这还不是全部。前不久,百度上的假药广告引发了人们对其商业模式的质疑,但冷静下来分析,质疑虚假广告和质疑竞价排名的收费模式还是应当分开来看。作为一个垂直商务领域的信息搜索,竞价排名背后的机制其实能够让消费者获得更大价值,这是勿庸置疑的,但关键是做好内控。抛开媒体炒作的表面现象,百度的本质问题其实是源于内控问题:销售部门的意志凌驾于产品部门之上,短期利益凌驾于用户利益之上。而随着垂直旅游搜索“去哪儿”的变大,类似问题也必然要面对,简单地说,就是如何保证“不为五斗米折腰”。

  庄辰超介绍“去哪儿”有几个“绝对不能做”:比如有一些合作伙伴的价格不是最低的,他可能说:“能不能把我这一类的或者价格比我低的都屏蔽掉?”这是绝对不能做的;甚至有的时候,合作伙伴说:“我可以保证我的价格和它一样,你给它屏蔽了吧。”这也是绝对不能做的,因为消费者除了知道价格本身,他还要有选择权,如果屏蔽了就损害了他的选择权。庄辰超试图为“去哪儿”建立的内控机制类似于谷歌,工程师、产品经理要绝对凌驾于销售经理之上,销售经理拿来的单子,产品经理可以一句话拒绝。产品经理在开会时候只讨论如何满足用户需求,100%用户导向,涉及销售的问题不仅不能谈,插手的话还会被扣分。

  除了保证庄辰超所说的消费者选择权以外,他还特别强调知情权也是“去哪儿”提供的关键价值之一,比如他们努力做到让消费者了解价格背后的隐含成本,比方说0.1折的机票可能是小而颠簸剧烈的飞机,航空公司削减了许多常规服务,或者转机的时间和地点不易掌控等。这需要“去哪儿”花一些成本去调查它的合作代理商或航空公司。这些都是持续改进的例子,这样就会逐渐形成一种用户导向的企业价值和企业文化,即使像携程一样公司上市,创始团队离开,文化和价值还能继续保持,这才是庄辰超的最终目标。

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评论

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Truth(游客)

有多少呢?我看都显示了阿?

2008-12-29
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traveller(游客)

这软文写得真是..... 庄辰超介绍“去哪儿”有几个“绝对不能做”:比如有一些合作伙伴的价格不是最低的,他可能说:“能不能把我这一类的或者价格比我低的都屏蔽掉?”这是绝对不能做的;甚至有的时候,合作伙伴说:“我可以保证我的价格和它一样,你给它屏蔽了吧。”这也是绝对不能做的,因为消费者除了知道价格本身,他还要有选择权,如果屏蔽了就损害了他的选择权。庄辰超试图为“去哪儿”建立的内控机制类似于谷歌,工程师、产品经理要绝对凌驾于销售经理之上,销售经理拿来的单子,产品经理可以一句话拒绝。产品经理在开会时候只讨论如何满足用户需求,100%用户导向,涉及销售的问题不仅不能谈,插手的话还会被扣分。 不知道现在去哪儿上边有多少低价是不显示的.

2008-12-22
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