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携程危机:客户利益共享关系破裂?

融资网 2009-03-25 10:26:00

携程假保单事件正在演绎中,又爆出东航欲反水,准备弃携程而转向阿里巴巴。在携程背后,一群小狼也跃跃欲试,准备分食携程的市场。

  最近,携程正遭遇着社会谴责、客户反水和竞争对手蚕食市场的三重困境。

  假保单事件正在演绎中,又爆出东航欲反水,准备弃携程而转向阿里巴巴。在携程背后,一群小狼也跃跃欲试,准备分食携程的市场。互联网旅行服务市场的混战精彩纷呈,非常抢眼。

  携程模式

  咱们用最直白的语言定义携程的商业模式,就是“中介”,它的主要服务是订酒店客房、订机票。这个模式最厉害的地方是,只要办一张携程卡,它就可以让散客享受团购价格。

  在这个渠道为王的年代,只要你拥有足够的客户资源,渠道就可以倒逼产品供应商,大幅让利,既大幅打折给消费者,又要拿高额佣金。

  现实中,携程一方面发展庞大的会员卡用户“圈地”,另一方面又借助这个庞大的用户群向酒店、航空公司等索取更低的折扣,赚取佣金,反过来又用低折扣吸引更多的用户群,形成一个良性循环。作为中国第一批在线旅游服务提供商,靠着这种简单的模式,携程迅速成为行业老大。

  在资本层面上,携程与互联网企业的发展战略大同小异:先建立一个商务模式,吸引风险投资;然后收购兼并;再上市融资;再进一步收购,实现市场领先者地位。

  对携程来说,决定它市场地位的两次最重要的收购分别是:整体收购当时国内最大的线上订房中心——现代运通公司;其后,携程又收购了华北地区五大机票代理之一的北京海岸机票代理公司。

  携程模式让客户爱恨交加

  当携程越做越大,拥有数百万会员,形成渠道优势后,真正提供最终产品的酒店、航空公司就难受了。举例说,携程要酒店给它的会员提供7折价,它自己拿15%回佣,酒店就等于是以五五折销售客房。对酒店来说,大量利润流失在与携程的合作中。

  携程的合作伙伴,既希望得到携程带来的客户,又不甘心被携程盘剥得总是在成本线上下徘徊。

  对携程的客户来说,最好的办法只有两条:一是招徕其它中介商,减少对携程的客源依赖;二是自己发展会员,用优惠价培养自己的忠实客户。

  经济型连锁酒店格林豪泰走第二条路,发展自己的会员体系,把折扣直接让利给自己的客户。携程与格林豪泰所有酒店的合作都是以门市价9.5折为标准的,而格林豪泰从今年1月1日起推出支持其会员使用电子抵用券,价格反而低于携程。这就使得携程卡在格林豪泰没有了价格优势。在谈判无进展情况下,携程干脆封杀格林豪泰。最后大家法庭上再见。

  东航则采用了第一种方法,宣称不想再给携程打工,把橄榄枝伸给马云:你不是有一个非常大的电子商务平台吗?略加改造,帮我卖机票吧。马云当然乐不可支,不用千辛万苦去开发市场,大生意自己找上门来,哪有拒绝的道理?

  东航刘绍武的高调出击,当然不是想割断跟携程的商务合作,不过是虚晃一枪,表明自己的态度:携程,你别太嚣张。

  2009年,携程的客户关系管理面临着全面挑战,闯不过这一关,携程将中道衰落。

  小狼群起,蚕食网络旅行服务市场

  网上旅行服务这个市场,其实一直存在着激烈竞争。e龙跟携程差不多时间进入市场,也同样是纳斯达克上市公司,不过盈利能力一直做不出来,表现欠佳。

  e龙表现不佳,不等于这个市场没有吸引力,照样有资本入场竞争。中青旅旗下的遨游网就是其中之一。遨游网几乎照搬携程模式,结果却两年亏损6000万。

  照搬携程模式不行,不能阻止其它资本希望通过商业模式创新,进入旅行服务市场淘金。比如,浙江商人林东,就投资创办了具有新概念性质的畅翔(网)模式。
林东的畅翔模式跟携程模式有较大区别。携程模式是B2C,面对个人客户;而畅翔模式则是B2B性质的,面对的是企业客户。
在携程模式中,是散客以携程会员的身份,去享受客房、机票的团购价格,会员自己掏钱结帐、埋单,携程从酒店与航空公司拿佣金;而畅翔模式则希望与企业客户建立长期合作关系,它不仅是个服务中介,而且还是个结算中心,形成企业客户跟畅翔结算,畅翔跟酒店、航空公司结算的递进关系。企业客户到酒店、航空公司是记账式消费,无需现金。

  畅翔模式是一个非常大胆的创新思维,它需要解决两个约束条件:一是比携程平台信息化程度更高,相关酒店、航空公司同畅翔的业务流程对接更加无缝快捷;二是畅翔需要与银行建立起更加高效的联动机制。

  而一旦这两个约束条件得以解决,畅翔将会动摇携程多年奋斗形成的霸主地位。

  总之,2009年的网上旅行服务行业精彩纷呈,热闹非凡。对于携程来说,是如何迎接挑战,保住霸主地位。它的主要任务是两个大的方面:一是业务多元化,拓展新的赢利事业,降低对订房、订机票两项传统赢利项目的依赖度,保营业额与利润的双增长。没办法,作为纳斯达克上市公司,业绩压力太大,必须有业绩的成长性。二是加强客户关系管理,调整利益关系,变零和博弈为利益共享。这方面可以参照沃尔玛的经验,为供应商提供管理支持。特别是酒店业务这一块,携程应该帮助合作伙伴去开发增值服务,帮助合作伙伴提高综合盈利能力。当然,现在的携程还缺乏这种客户支持能力,可能还缺乏这方面的意愿,但要与合作伙伴达成共赢,一定要着力去培养这方面的能力。总的来说,携程模式本身没多大问题,问题在于携程与客户的利益共享关系破裂。

  对于携程的竞争者来说,走向成功的路,其实就是商业模式的创新之路。对互联网创业型企业来说,只有第一,没有第二,只有差异化才能赢得生存空间。当然,任何创新都是在既定的约束条件进行的,需要前瞻,但作为商业行为,不是国家投资的基础研究,因此不能太超前,必须有技术可行性与商业价值。

  互联网产业是个速生速死的新产业,新生、衰落、死亡是屡见不鲜的常态,在全球金融危机背景下,这个行业将更加波诡云谲、变幻莫测。

  但无论怎么说,竞争对消费者而言总是好事。无论谁新生、谁衰落,只要有竞争,我们就可以享受更加快捷、更加优质、更加便宜的旅行服务。这大概也是市场经济的魅力之一吧。

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popo

看了半天原来是畅翔的软文

2009-03-25
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