格林豪泰的“反节奏”

东北网 2009-04-07 10:00:00

2004年,美籍华人徐曙光回国,投资成立格林豪泰酒店。格林豪泰成立伊始便定位于商务品位酒店,主打环保牌,吸引中端商务客。

  “你这个酒店品牌在老百姓心目中代表了什么,代表什么质量,代表什么标准,我觉得这是最终成功的表现。”徐曙光说。

  2004年,美籍华人徐曙光回国,投资成立格林豪泰酒店。

  尽管在中国读完了本科,并有三年的工作经历,1987年即赴美留学的徐曙光此后一直待在美国,因此,“价值观、思想更接近于美国”。

  徐曙光曾先后在美国连锁控股公司Broadway Stores, Inc. (NYSE: BWY)、房地产企业Santa Anita Realty Enterprises, Inc. (NYSE: SARE) 、美国统一投资开发公司和美国房地产企业American Pacific Homes, Inc.(APH)担任高管,直到今天,他还是APH和Foothill医疗中心董事长。

  2004年,在美国加州做房地产生意的徐曙光感觉到加州的房产价格高得不正常了,“希望避开泡沫,到其它地方寻找可以投资的领域。”

  正好那时一个朋友向徐曙光推荐,在中国做连锁酒店前景不错。

  虽然在房地产领域有不俗的业绩,“投资回报率每年都在50%到200%之间”,但徐曙光没有酒店运营经验,“不懂酒店,甚至跟酒店相关的行业也不懂”。

  他最初的想法是,自己投资,“通过聘请职业经理人和专业的管理人员来管理”。

  目前,除了格林豪泰,徐曙光在家乡山东威海和辽宁沈阳还各有服装、房地产方面的投资。

  可惜他一直没有找到酒店方面满意的人选。

  “我不太喜欢那种急功近利的,不遵守商业规则的人,”徐曙光称,“不管他们再怎么有本事,我都觉得将来一定会出事,我不希望把自己的钱交给这些人来管理。”

  于是,徐曙光只好自己亲自管理格林豪泰,并“阴差阳错”地做到今天。

  “泡沫论”倡导者

  格林豪泰成立伊始便定位于商务品位酒店,并主打环保牌,以“超健康、超舒适、超价值、超期望”为目标,主要吸引中端商务客。

  2004年11月,格林豪泰在上海静安区开出第一家店,这也是格林豪泰该年开出的唯一一家门店。

  那一年,徐曙光主要还是呆在美国,“只回来过三、四次,每次回来呆上一、两个礼拜就回去了。”

  截至2006年底,格林豪泰开业的门店也不过10几家。

  当时徐曙光对媒体强调最多的是,“苦练内功”:提炼服务特色、提升品牌价值,确保服务质量。

  2006年前后正是国内经济型酒店爆发的开始。

  这一年,如家的上市也催生了一大批经济型酒店品牌,于是,一场“圈地战争”迅速打响并在全国蔓延。

  2006年6月底,如家投入运营的酒店数量已达82家,截至当年12月31日,这个数量达到134家。

  而成立于2005年初的汉庭,该年8月开出第1家门店,2006年底,汉庭开业的门店数已达34家。

  2005年成立的7天酒店,到2007年5月,其门店数已达100家。

  2006年,格林豪泰也决定发力,并计划至2008年,开业和筹备的酒店数量达到500家。

  但在执行中,尤其是2007年,徐曙光发现,“很多开发部的员工,都想往公司里塞案子,合格不合格的都进,不进的话,就会被别人抢走。”

  从物业成本上看,徐曙光认为,在2007年,很多经济型酒店不计成本的圈地,很多一线城市的物业成本已经超出合理水平三到五成。

  中国饭店协会的数据显示,2007年经济型酒店的物业成本比2006年增加了40%。

  2007年上半年,徐曙光成为经济型酒店“泡沫论”的坚决支持者,尤其是在如家第四季度净亏损1520万元之后。

  徐曙光直言,正是那些不负责任、急于短期扩张的品牌把经济型酒店业的租金成本哄抬上去了,把这个行业搞烂掉了。

  因为觉得有泡沫,徐曙光对未来出租率、物业本身价值等的判断更为严格、谨慎,这导致他们在对物业测算时,报出来的可承受租价在对手面前没有竞争力。

  “07、08年在市场上只要一出现(目标物业)就被竞争者拿走了,价格非常高”,格林豪泰“那时根本抢不过”。

  徐曙光的做法首先遭到来自公司内部一些员工的反对。

  “公司发展不快,员工觉得你没有前途。”徐曙光说,“中国的员工有时候也奇怪,他们就是讲大,对他们来说,好像大就是好。”

  与经济型酒店的膨胀式发展相伴随的是酒店人才尤其是管理人才的高流动性。

  据统计,2006年,中国经济型酒店店长的平均年薪为8.66万元,是普通员工的6倍,店长的流动率为2.65%,而员工流动率则为店长流动率的6倍,而2007年店长的平均年薪上涨24%,达到1.0747万元,流动率也比2006年有显著提高。

  在这样的大环境下,受到速度限制而在业绩上不能得到满足的格林豪泰员工有反对意见似乎是件很自然的事情。

  同时,一些股东也对格林豪泰的速度不满,向徐曙光抱怨“人家都发展那么快,你们为什么不快一点?”

  所以,徐曙光“那时候顶的压力也比较大” 。

  而一些同行也对徐曙光的“泡沫论”不以为然甚至公开反对。

  7天酒店CEO郑南雁就曾公开表示,经济型连锁酒店的快速扩张不能简单以“泡沫危机”论之。

  徐曙光说,“也有人认为,我是在给自己的发展找借口,因为我发展不快。”

  无论如何,格林豪泰的速度相比其它品牌还是慢下来了。“2008年只达到300家”。

  现在,格林豪泰的一些股东又在讲,“你们当时怎么拿了那么多坏的东西进来?”

  从2004年的1家店到目前的几百家店,格林豪泰不可避免地跟着大潮水涨船高。

  格林豪泰“也有一些物业(租金)是高的,目前至少有10%的酒店在赔钱,没有达到盈利预期的还有10%到20%,主要是租金成本太高”。

  但相比其它品牌,徐曙光觉得格林豪泰是“最健康的”,包袱还是比较轻的。

  浑水不养鱼?

  格林豪泰成立之初,徐曙光并不了解国内的人才状况,尤其是酒店服务业的人才状况。

  尽管非常谨慎,还是出现过让徐曙光难以接受的现象。

  例如,他原来辛苦培养的开发部总监,后来被查出学历造假。

  已经习惯了西方个人信誉至上价值观的徐曙光对此感到“可怕”,他想不通的是,“如果人与人之间缺乏一个可以信任的东西,谁还跟你合作呢?”

  诸如此类的事情让徐曙光觉得“很烦、很累”,这是他在美国做企业时不曾遇到的情况。

  在日常管理中,工作对于徐曙光来讲,很多时候变得比较复杂,甚至比较累,也比较烦。

  徐曙光始终觉得,美国的法、情、理这些方面的结合,是值得亚洲人借鉴的,他“希望用好的东西影响员工,让他们从理念、职业道德、职业能力上得到提高”。

  在徐曙光看来,如果一家酒店试图走捷径,没有质量的扩张,没有培训自己的人才,就没有品质的保证,最终可能导致品牌的消失。

  他力图对员工的思维和行为进行严格规范。

  “我希望他游过去的时候,不仅帮公司扛东西过去,还要顺便把游泳的姿势练好,这样下次就能游得既好又快。”徐曙光比喻。

  格林豪泰成立了专门的培训学院,有针对品牌的酒店服务技能培训,酒店值班训练等内容。

  另外,格林豪泰建立了内部ERP系统,其中包括每个部门的知识库、工作日报,各分店信息,店长日报,会员信息,城区总的报告等;各个部门需按时上传日常工作的更新,各分店需及时报告分店的消耗、客源结构分析、经营数据等信息。

  每周二是格林豪泰召开运营大会的时间,对做得好的部门或分店在公司内部邮件表扬,表现差的就要通报批评。

  但不是所有的员工都接受这样的管理方式。

  有些员工对他表示,“给我自由度吧,无所谓的,我只要游过去就好。”

  “还有些员工,当你要去监督调查,告诉他怎么做事的时候,他说,‘用人不疑,疑人不用’,就来这么一句。”徐曙光很无奈。

  不喜欢这种管理风格的人会选择离开格林豪泰。

  但对于留下的人,徐曙光强调,“我肯定不会让他没人管教的,不管他喜不喜欢”。

  一位国学教授曾向徐曙光建言:“水至清则无鱼,人至察则无徒”。

  “我完全不认可这个东西,完全不认可。”徐曙光认为,“如果大家在完全公平合理透明的环境中,他会把精力放在自己的贡献上面,贡献大了,他本身的价值也就提高了。但现在非要让他糊里糊涂摊点小便宜,这是什么逻辑?”

  按照徐曙光的逻辑,“浑水只能养泥鳅,或者小鱼、小虾。”

  但正如徐曙光自己所说,就像盖房子,美式管理可能打地基就需要3年,开始的时候会比较慢。

  另外,在格林豪泰,徐曙光表示,“没有我一个亲戚,我希望打造一个公平合理的平台,不希望有我的亲戚介入。”

  之所以如此管理,徐曙光表示,他做经济型酒店不是“只想赚一点钱”。

  “如果现在只是想赚一点钱的话,我会请一个职业管理人过来,我告诉他只要给我做起来就可以了,他会很快,但他没有后劲。”徐曙光说,“要培养一个正规军的话,我不仅要你的业绩,我还要培养你做事的方式方法。”

  逆势扩张?

  2008年初,格林豪泰宣布推出40-400元不等的系列品牌,“通吃”细分市场。

  徐曙光反对“通吃”的说法,他说,“这是一种比较负责任的做法。”

  这是他从中国猪肉价格变动上想出的策略。

  “你看中国猪肉价格前几年上上下下,就是因为前几年,所有的人都养猪,导致价格低卖不出去,后来几乎所有人又都不养了,价格就又起来了。”徐曙光认为,经济型连锁酒店2007、2008年就跟养猪差不多。

  徐曙光“不想别人都养猪的时候,跟着一窝蜂地养猪”,就决定“少养一点猪,再养点鸡,养点牛;另外很大一部分客人,也有往上走或者往下走的需求” 。

  目前,格林豪泰旗下共有格林青年旅社、格林贝壳、格林公寓、格林快捷和格林豪泰5大系列产品,价位从40-400元不等。

  格林快捷因位置与格林豪泰有所区别,在价位上会便宜10-40块,但房间及配套设施跟格林豪泰完全相同。

  目前这两个系列是格林豪泰的主打产品,无论是从数量上还是利润贡献率上,占比达到90%。

  徐曙光称,2009年,这两个系列也会扩张最快。

  格林贝壳是百元店,目前只在上海有一家店。但如何在保证质量的同时实现盈利,还处于试验阶段。

  格林公寓则是徐曙光眼中“生不逢时”的一款产品,它是一种社区性质的酒店,主要针对外国来的学生、老师,城际间因出差、找工作等需要相对长住的客人。

  “刚建起来,金融危机就来了,国外来的人少了,国内的公司也勒紧腰带,这批常住的人就少了。”

  格林公寓目前也只有4家店,分布在北京、上海和天津。

  徐曙光称,如果该模式表现比较好的话,明年可能会花1/3的精力推贝壳和公寓酒店。

  格林青年旅社,主要针对背包族、大学生,定位在40元/夜/床位,目前正在拿许可证。

  2008年,格林豪泰集团的酒店入住率为80%,反而高于它在经济危机之前70%的情况。“今年比去年好,主要是因为我们去年太差。”徐曙光半开玩笑地说。

  面对已经下降的物业租金,格林豪泰“今年的计划是净增200个店,即筹备加开业的酒店达到500家”。

  如家2009年预计新增的酒店也不过130-150家,锦江之星今年的计划是新增80-100家。

  但徐曙光认为,对这个计划完成的把握有九成。

  他的信心,一是来自格林豪泰的“包袱”比较轻;第二,也是一个重要的原因,格林豪泰的团队协作能力、服务水平得到了提高,员工的认知程度跟公司越来越近了。

  成立至今,格林豪泰没有拿风投的一分钱,这在徐曙光看来“还是比较明智的”。

  “很多同行都拿了,他们拿了以后,压力很大,不过他们可以耍无赖,一定会出现这种情况的,”徐曙光说,“但是我不希望我成为那么一种人,我宁可不做,我也不要成为那么一种人。”

  当初徐曙光带着自己和筹集来的共计1.2亿美金创立格林豪泰。

  徐曙光目前是最大的股东,其它股东还有美国APH公司、美国统一投资公司等。

  徐曙光表示,目前手上的资金可以用到明年,但“随时都可以再从股东那里筹集一部分资金”。

  再向下发展的话,格林豪泰有可能引进战略合作伙伴,而不是风投。

  徐曙光表示,“我们更需要的是有资源方面跟我们互补的,特别是跨国酒店公司,可以让我们的会员,有更多的实惠。”

  在扩张方式上,格林豪泰主要希望收编社会上一些闲散的酒店。

  徐曙光一直在提,“大家把精力花在开发现有的酒店资源上,现在很多酒店都是吃不饱了,再去开发新的资源,会把整体出租率越带越低。”

  但2009年的扩张不太可能以并购的方式进行。

  “别人吃过并消化不了的东西,我们的胃也没那么好。”徐曙光说。

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评论

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这个老板有点意思,后发制人

2009-04-14
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