为何运通“啃”不下本土客户?
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为何运通“啃”不下本土客户?

来源:21世纪经济报道 2009-12-19 10:29:18

在中国,企业每年的差旅费用蕴含着一个价值上百亿美元的市场。眼下,这块诱人的蛋糕正吸引着国内外形形色色的专业商旅公司,既有国际巨头运通、HRG、CWT,也有本土的携程网等。在大家虎视眈眈的刻下,究竟该由谁来主导中国商旅市场的大荷包呢?

  最近的一条消息有些出人意料。芒果网于日前正式宣布,公司在今年9月成功竞标成为海尔集团的供应商。与芒果网同时竞标的还有运通、Custom、HRG等知名公司。据芒果网称,公司最终能拿下标书,除了系统和人才储备过关外,还因为具备了小企业独特的“激情与活力”。

  人们也许会认为,只有知名度更高的跨国公司才会进入海尔的视线,毕竟跨国公司拥有先进的技术产品、雄厚的财务资源和强势的品牌。但事实并非如此。以美国运通为例,公司的商旅业务进入中国已第七个年头,但在中国的客户仍以跨国公司为主,对本土企业的开拓十分有限。那么,为什么跨国公司制定在战略在发展中国家较难奏效?

  当然,其中的一大原因是中国商旅市场的不成熟。

  据了解,中国的旅游市场大约是12000亿元的年消费,其中机票与酒店的消费大约是6000亿人民币,在6000亿中去除团队与旅行社的份额,商旅市场大约在3000亿的规模。与此相对的是,目前被管理起来的商旅市场还不到100亿元——与商旅公司们预测的百亿美元规模的市场相比,中国的商旅管理,显然还有极大的提升空间。

  据悉,这百亿元的“买单者”,大部分来自在华的跨国企业。因为对众多中国企业来说,它们还不习惯雇佣外部的管理公司,来协助其制定差旅政策、管控成本并提供服务。

  市场的生疏,的确为运通的快速扩张带来一定的障碍。但这并不能成为本土客户数增长缓慢的唯一理由。携程商旅副总裁庄宇翔指出,外资商旅管理公司在中国遇到的阻碍归根结底还是模式问题。

  过去几年内,运通将海外已成熟的商业模式带入中国,其在华的外资企业客户到中国后依然会沿用国外的管理体系。“但从本质上来说,国旅运通依然还是外资差旅公司在中国的服务点,为了解决一些全球客户到中国来出差的需要。”庄宇翔称,“这种模式已经形成很多年了,本身是合理的。但另一方面,中国作为运通在全球的几百分之一甚至几千分之一,国旅运通能争取到多少资源?”

  相比之下,携程只专心做中国市场,“我可以很不谦虚地说,运通在全球比携程商旅强一百倍,但在中国,携程商旅比它强一百倍。”一个事实是,运通在中国仅有几百人,而携程在中国整个团队已近1万人。此外,携程目前除了签下宝钢、李宁、平安保险等本土大客户外,也已争取到了索尼、可口可乐等外资企业中国区的业务,“外资企业不会对携程的本土优势视而不见,尽管让客户换供应商的过程很艰难,谈下索尼这个客户我们花了三年”,庄宇翔称。

  在他看来,携程商旅的优势在于对本土企业的理解,这种理解体现在每一个细节中。中国企业有其特殊的文化属性,即使是不同地域间的差异也相当大。“要在一个市场内做大一家企业,不是你拿来其他地方的经验就有用,如果没有经过十几年的历练,包括对人才的积累、对当地资源的掌控,想一夜暴富是不可能的。”庄宇翔认为。

  除了模式之外,影响跨国巨头的另一大因素就是人才。尽管不少跨国企业拥有具备竞争力的产品,但人才短缺仍然阻碍了全球化的发展。对运通而言,人的问题同样明显——既有业务扩张中人才的短缺,也有留住优秀人才的压力。据了解,运通过去几年也在不断加强对中国销售团队的投入,在这种情况下,公司还需要一个综合方案来培养人才。

  专家指出,跨国公司可以通过利益共同化来完成当地人才的管理,并通过轮岗调度全球化、职业生涯全球化来留住核心人才。在这个基础上,要在中国这个接近空白的新兴区域闯市场,运通还须放下500强企业的架子,学习创业型公司的活力与干劲。

  事实上,不仅是美国运通,对所有跨国企业了来说,读懂当地市场,都不是件容易的事。但唯有知难而进、经历痛苦的磨合,才能抓住中国本土公司的橄榄枝,进而真正地站稳脚跟。

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