澳洲航空能否走出劳资纠纷阴霾?

民航资源 2012-01-10 18:07:38

澳航劳资纠纷是市场发展的一个阶段,也促使澳航深入思考着眼市场发展的有效应对机制。

  2011年12月12日,澳洲航空公司(简称“澳航”)召开了年度战略回顾和2012年展望会议,会议主题是“成为澳洲商业领先和世界杰出的航空集团”,澳洲航空集团及其旗下的几乎所有高层出席了会议并发表了演讲。

  劳资纠纷,伤害总是难免的

  凭借本土优势资源的澳航,在航空运输竞争市场中也可谓未雨绸缪,在扎根澳洲本土市场的基础上,不断细分市场和利用多种战略去拓宽海外市场。然而劳资纠纷也成为困扰澳航发展的一块心病。虽然历史上也多次上演过劳资纠纷事件,但是2011年10月澳航将劳资纠纷推上了“置之死地而后生”的境地。

  在受到欧债危机和国内经济发展停缓的影响下,澳洲旅游业表现欠佳,整体物价水平也出现上涨趋势。在历史上澳航与一些工会组织也曾因涨薪问题进行过谈判,为了确保公司持续性发展,澳航也曾出现过妥协。但是新任首席执行官艾伦·乔伊斯掌舵伊始就实行裁员,并对包括自己在内的高管实行大幅度加薪,引起业内轩然大波。10月底他悍然宣布公司所有飞机停飞三天,再次引起舆论的攻击。

  由于劳资纠纷,9月份开始澳航的经营业绩就已经开始出现3.5%的下滑,而10月份飞机停飞事件的激化更使澳航国内旅客运输量下降到141万,比同期下降11.3%。澳航国内市场的主要竞争对手Virgin Australia更是利用澳航的停飞契机,通过增加飞机座位数和航班量进一步吞食澳航的市场份额,使其国内旅客运输量达到151万,比2010年10月同期增长7.4%。

  持续的高油价和难解的劳资纠纷使澳航损失超过6.5亿澳元。经营压力迫使艾伦·乔伊斯不得不继续与不同的工会组织协商。鉴于此次事件给澳航带来的巨大负面影响和为了今后能够持续性地发展,澳航一方面与飞行员协会、执业工程师协会和运输工人协会继续进行谈判,另一方面于12月与澳大利亚飞行人员协会国内/地区分会达成了三年劳资协议。该协议涉及到近2150名国内客户经理和飞行人员,协议规定将在三年时间内每年为工会成员增加3%的工资。该协议确保了澳航在安全飞行和客户服务方面的持续经营和发展。但是与其他工会组织的协商依然让澳洲航空举步维艰。

  沙场点兵,理想与现实的差距

  在激烈的市场竞争中,尤其是在经历过三天停飞事件带来的社会舆论攻击后,澳航似乎明白了一个道理,在关心利益的同时不能不关注社会舆论对公司长远发展带来的影响。多年打拼下来的竞争品牌是经不起折腾的!

  忧虑之余,澳航又惊喜地发现自己多品牌经营的战略在应对危机时发挥了作用。为了应对市场竞争和变化,澳航采取多种品牌满足不同市场的需求战略。澳航旗下拥有Jetstar和QantasLink两种不同的经营品牌,澳航专注于商务和高端休闲客户群,而Jetstar和QantasLink则着眼于价格敏感的休闲客户群,不同的品牌设计抓住了不同的市场需求,在近10年的国内市场竞争中,澳航和其旗下的品牌公司始终牢牢控制澳洲国内市场65%的份额,使得Virgin Australia和Tiger Airways始终望尘莫及。在此次停飞事件中,澳航的经营业绩受到了打击,但是其旗下的低成本品牌公司却没有受到任何负面影响,依然保持着强劲的增长势头,尤其是Jetstar Asia和Jetstar International则分别以17.1%和9.7%的速度增长。

  在停飞事件之前,已经有澳洲的舆论开始批评澳航坐井观天,固步自封,缺乏对国际市场的主导性和开创性,尤其是在亚洲市场的竞争中没有新产品和新策略,使其在亚洲的市场地位岌岌可危。面对亚洲一些航空公司的挑战,澳航似乎束手无策,静观事态的发展。

  停飞事件带来的负面作用已经开始显现。尽管艾伦·乔伊斯一直在为自己的决定做辩解,但是仅仅10月份已经使澳航损失达1.9亿澳元,这包括7000万的销售损失、退票费和停飞期间的宾馆住宿账单,此外澳航还在未来航班订座上损失近2700万澳元,最重要的是澳航失去了人们对他的信任和信心,这似乎已经超出了艾伦·乔伊斯最初设想的最坏程度。

  澳航未来的路应该怎么走,高层又不得不再次考虑公司持续性发展的重要资源,开始提出将公司的利益要持续性回报给利益关联方。作为利益关联方的雇员和各种工会组织提出的要求,澳航又很难轻易松口,总是不断地去磋商和谈判,这使得澳航陷于两难境地。好在澳航很快与代表18%劳动力的澳大利亚执业工程师工会、澳大利亚和国际飞行员工会、运输工人工会解决了纠纷,并与代表33%劳动力的4个工会组织超过1万名雇员谈判达成5项企业协议。在接下来的日子,澳航尚需与其他一些工会继续协商。

  基于本土的资源优势,澳航始终相信其800万的会员和500个合作伙伴一直会支持他的发展,但是在其未来的营销发展思维上过多的还是强调其现有的竞争优势。另一方面,客观地评价澳航,他还是有一定的优势,尤其是在信息技术的开发和应用上有些项目已经处于当今航空业的领先地位。

  谋局亚太,寻找经济增长点

  随着欧洲、美洲和亚洲一些航空公司对澳洲市场的侵蚀,在认真分析和研究的基础上,澳航开始将未来的市场发展投向了亚洲,尤其是对中国的市场发展上。据资料表明,未来20年全球年度客运增长幅度约为4.8%,而亚太地区的客运增长将为5.7%,20年后亚太地区的客运周转量将占全球的33%,是世界航空运输的主要经济市场。其中10年内中国市场平均年度客运周转量将以6.2%的幅度递增,是亚太市场的主要增长点。因此,澳航在未来的国际市场运营上也采取了两步走的战略,即一是使澳航的国际市场成功转型,二是加速Jetstar的低成本在亚洲的渗透。

  2011年澳航在亚洲市场的表现不尽如人意,以澳航经营的到上海和香港两条航线来看,出现了年度累积-3.7%和-16.1%的负增长。一方面是因为受到来自中国大陆航空公司尤其是中国南方航空澳洲战略的冲击,另一方面也反映出澳航在竞争策略上没有采取有效的手段,这也是国内舆论批评的焦点之一。2012年澳航为了能够有效实现国际市场的转型,主要采取了诸如延迟6架A380飞机交付、同意与American Airlines的完全反垄断豁免的联合商务协议、重建并加强了与British Airways的联合服务协议以及鼓励Malaysia Airlines加入寰宇一家航空联盟等措施。

  面对亚太快速增长的低成本运输市场,澳航早已谋略在先。为了加速亚太地区尤其是对中国低成本市场的渗透,澳航旗下的Jetstar表现突出。Jetstar是亚太地区发展最快的航空公司之一,经营基地横跨两大洲四个国家,航线覆盖17个国家57个目的城市,已经拥有78架飞机。为了进一步加深对中国低成本市场的渗透,Jetstar在已经开航到中国内地10个城市的航线基础上,还计划将新加坡打造成A330的长远运营基地。

  为了进一步掌控东北亚的低成本市场,Jetstar已经开始着手与日本航空公司合作,并计划于2012年在日本建立Jetstar Japan公司。

  澳航劳资纠纷是市场发展的一个阶段,也促使澳航深入思考着眼市场发展的有效应对机制。随着航空业的不断开放和竞争对手的策略调整,澳航面临着逐渐失去其本土优势的境况。好在澳航已经逐渐理顺与各工会的关系,开始回归到正常的经营道路上。多品牌的经营模式,使澳洲航空公司在面对激烈竞争、市场利益受损的同时,也在细分市场中找到了一条成功发展的途径。在未来的发展上,澳航将走向何方,我们拭目以待。(文/王双武)

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