王正华:商业模式和市场选择转变才能生存

经理人 2012-03-23 14:56:59

春秋航空王正华认为,东星等民营航空纷纷破产或退出,问题出在商业模式和市场选择上。

  全球航空业正在被“看空”。国际航协(IATA)根据去年形势,对2012年做出悲观预判:全球航空运输业亏损将达83亿美元,净利率为-1.4%。

  然而,在全球风声鹤唳下,中国民航资源网预估:2011年,中国各大航空公司的总净利近260亿元人民币。就是说,中国包揽了全球航空业去年总利润的60%。难道中国航空业的增长模式、产业结构优于全球?

  在中国,如果国航、南航和东航“三大航”,依然占据80%的市场份额,这有利于中国民航业的健康发展吗?在民航业演绎的“国进民退”现象,是否继续加剧?

  王正华在思考。根据证监会近日公布的拟上市企业名单,作为中国第一家低成本民营航空公司的春秋航空,已名列其中,在“三大航”尚未公布2011全年净利的前提下,春秋航空率先公布了自己2011年的业绩,净利润5亿元。

  王正华想证明春秋航空并不只是夹在“三大航”缝隙中的残喘者,而是一个有自己独立活法的民营航空公司。

  避开“三大航”

  记者:从2005年中国民航业向民营资本开放以来,当初和春秋共同起飞的还有东星、奥凯和鹰联,但现在另三家不是破产,就是被国有航空公司收购。由此引发民航业“国进民退”的争议,这会是一个大趋势吗?

  王正华:问题要看三个方面。第一,民营航空的数量本来就不多,在行业竞争中优胜劣汰在所难免;第二,就国有企业与民营企业的公平待遇问题,有待改善。我去年给吴邦国委员长写信,汇报春秋经营状况以及对发展民营航空的看法,他写了回信,信中说,“政府对国有企业支持毫不动摇、对民营企业支持也是毫不动摇,当然各个行业执行如何,会有千秋。”因此,政府在大的思路上,并没有对包括航空业在内的民营企业有所限制,但短期出现的“国进民退”现象,不代表未来。我认为部分民营航空公司在进入行业之前就准备不足,对竞争形势的预判过于主观。

  记者:以东星为例,怎么看部分民营航空公司在选择生存和竞争方式上存在的问题?

  王正华:部分民营航空公司进入航空业,没有采取创新的战略和战术,而直接比拼“三大航”,这根本不可能有生路。我关注了东星破产的前后过程,甚至他们也请求我们出手相救,但我们没有援助。如果只是资本性救援,根本无助东星自身问题的解决。

  我们和东星在各方面差异巨大。

  在战略上,春秋是从旅游延伸到航空,业务领域专一,而东星从航空领域衍生至包括旅游在内的多个行业。我们认为,企业精力有限,应该做自己最擅长的事情。东星的多元化战略和我们的战略有分歧;在定位上,春秋在旅游打中高端牌,在航空打廉价牌,而东星正好相反。我们认为,双方客户诉求有严重差异;在核心市场上,相比东星所在的武汉,春秋处在上海这个全国最大的市场。

  东星这种盲目竞争的方式,在部分民营航空身上也存在。我一直认为,在没有对一个行业的商业规则、竞争方式想清楚前,就不要贸然踏入。

  记者:国有航空公司亏损,可由政府注资来解决危机,而民营航空公司的生死只能交给市场。在这种不公平的竞争环境中,民营航空公司出路何在?

  王正华:这样的竞争环境会有所变化。什么时候改,我无法做出判断,但有一点可以肯定,中国民航业最终还是会走向“民进国退”。

  欧洲的民航业在最近30年中,已接近100%的私有化,这是一个世界性趋势。民航业只有充分竞争,才能降低国民的出行成本、节约社会资源,才能让行业得到健康发展。

  而就民营航空公司自己来说,我们一度和东星、奥凯、鹰联和其他几家设想搞联盟,达成战略协议,但最后没有实现。有民营航空公司提出资本性合作,将彼此捆绑在一起,但我认为这不符合实际,原因是中国市场不成熟,各公司的利益和战略有分歧,大家即使资本上合股,仍然会有矛盾冲突。

  因此,在现阶段,各民营航空公司仍然需要独立探索自己的商业模式,看看哪种方式被证明是可靠的、能站得住市场。我对春秋的廉价航空模式,抱有信心。

  死扣成本

  记者:在廉价航空模式下,由于无法在机票上实现较高的利润,必然会对成本深度挖掘,但对于航空公司来说,有些成本是刚性的,很难压缩,春秋的办法是什么?

  王正华:航空的刚性成本在80%,柔性成本大概占20%。春秋的柔性成本比国航这样的全服务公司还要高,为什么?因为我必须承诺更好的待遇,才能让飞行员到我们这样的小公司。但入职后,我们会灌输春秋的成本理念。比如,员工要出差坐飞机,春秋规定,只有五折以下的机票,才可以报销,否则就要乘火车。而所有的干部住酒店,只能选择三星以下的酒店。

  省钱首先从我自己开始,然后影响干部、员工。以我去国外为例,每次出行前,我都会让秘书算好最低成本,到了国外,能坐汽车、地铁,就不叫出租车。钱永远一半是赚的,一半是靠省的。“三大航”在2008年出现巨亏时,春秋能盈利靠的就是这种死扣成本的办法。

  我搞廉价航空,也是希望普通消费者为自己做出选择:你究竟愿意付出高价,去选择一个免费提供30元饭盒的航空,还是愿意省下一半钱,接受没有饭盒的廉价航空?

  记者:低成本思维很符合当前大多数中小型企业的管理需求,但春秋的“死扣成本”中,是否影响到企业的正常运营?

  王正华:省钱不能影响到企业的正常工作和未来战略。在春秋有三样不能削减,如安全、员工的工资、培训。除此,在内部管理的各环节都有严格的财务管控制度。

  春秋能走到今天,不是依靠财团的帮助,而是所有的员工共同节约每一分钱。我们创办航空公司最初的3亿资金,是我们在旅行社业务上多年积攒下的盈余,因此春秋力求每一笔开支节省到毛细。

  举两个例子。第一,多数航空公司销售机票采用中航信系统,以及代理商,但我们算下来,两笔开销需要多支出1亿,于是我们自建网络销售系统,这样,我们就等于通过节约创收了1亿;第二,多数航空公司会免费在飞机上送杂志,但根据我们内部“节油委员会”统计,全年将为此耗费3000多吨航油,价值1500万人民币,后来我们取消了免费杂志。事实上,我们不仅没有因为省钱,影响到市场和消费者利益,而且还创收利润,这叫相得益彰。

  记者:春秋航空在自己死扣成本的同时,也在帮助旅客扣杀出行成本,但正是由于取消了常规的例行服务,引发了旅客不满,甚至“霸机”,那么春秋“死扣成本”的廉价模式是否可持续?

  王正华:我走访过很多国家,尤其人均国民收入在4万美元左右的发达国家,低成本航空都非常风行。基于这样的判断,我认为春秋航空在中国不会没有发展,只是我们扮演了市场教育者、第一个在中国吃螃蟹的公司。

  我们的廉价模式来自对“美国西南航空”的复制,但这不代表我们照搬照抄,现在我们也推出了“商务经济舱”这个产品,就是旅客可以用买其他航空公司普通舱的价格,购买到我们的“头等舱”,享受应有的服务。

  至于我们为旅客死扣出行成本方面,我们推出的“99系列”票价中,与旅客签订的协议是符合法律的。如果有“霸机”,我绝对不赔钱,会将他列入“暂无能力服务旅客”的名单,我必须保障多数旅客的利益。

  地球村

  记者:在选择国际化战略上,为什么选择日本市场作为第一站?是否因为春秋在国内缺乏优势航线所致?

  王正华:即使不选择日本,春秋还是会走出海外的第一步。但按全球廉价航空公司通常的做法是,只做5小时以内的航程业务,那么在这一航程线上,韩国、日本是我们最理想的海外市场。但为什么只选择日本?

  经过我们考察发现,韩国市场小,且廉价航空竞争激烈,而日本是仅次美国的经济体,且在廉价航空市场上基本空白。另一方面,我们也在国内积极争取最优质的航线,但并非一朝一夕,我们需要时间。

  从战略意义上说,我们只看需求,不论国度,企业要有“地球村”概念,老是纠结于国内竞争,并非出路。我们在日本,也可以看看廉价模式是否行得通,还有哪些国际性的发现,这会给春秋带来长期价值。当然,我们不是去做学生,是做一个市场的开拓者。

  记者:春秋已进入拟上市名单,如果IPO成功,春秋是否可以解决“2015年实现100架飞机预增”的200亿资金问题?

  王正华:通过这次IPO征程,春秋面临新的转变,要求以上市公司的标准,规范制度、流程,如果上市,春秋是一个公众公司,所传播的信息需要对公众负责。

  2015年要实现100架飞机预增,的确是我们此前提出的战略目标,我们正在展开实际的工作。至于资金问题,我想说的是,春秋并不是急需通过上市融资来解决,因为有很多银行因我们良好的资金流管理,也主动要贷款。春秋上市不是为钱,而是为了寻求更规范的治理和新的台阶。(文/沈伟民)

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