酒店业的资产、品牌与人才管理

中国旅游报 2012-04-11 17:23:32

要实现我国酒店集团和国际先进水平衔接,就需要在资产整合、品牌塑造、人才队伍建设等方面努力。

  我国酒店业发展30余年,一直在跟随世界酒店业发展,如果想成为业界的一支有生力量,必须从集团化做起。而我国酒店集团化要想尽快赶上国际先进水平,就需要在资产整合、品牌塑造、人才队伍建设等方面下工夫。

  一、资 产:最大瓶颈

  资产是集团化的物质基础。没有资产支撑,集团化只是空谈。即使现在很多的酒店集团靠管理输出作为主要的盈利模式,但是如果没有自有酒店资产,如果没有自有酒店资产良好的经营业绩,其管理输出也没有市场。即使是以加盟著称的最佳西方贝斯特韦斯特,如果没有1946年七家单体酒店组成非正式组织,如果这七家店没有因此而获得很好的经营业绩,就不会有酒店加盟,更不会成就数万家酒店布局全球的大格局。有上规模的资产,是集团化的基础。

  由于历史原因,我国酒店的资产所有者比较散,因此单体酒店居多。很多的单体酒店又建有管理公司,但是基本上是“一套班子两块牌子”,并没有真正做到管理输出。由于行政原因,我国酒店资产往往难以跨越行政区划,即使是集团也仅限在特定区域。现在土地价格飞涨,建一家酒店动辄上千万元,高星级酒店更要上亿元计,资产规模难以在短时间内获得较大幅度的扩张。因此,资产可能是我国酒店集团化面临的最大瓶颈。

  如何破解资产瓶颈?在国有资产层面,要靠重组。虽然投资者隶属于不同国有企业,或者不同部门,但终究都属国有。通过无偿划拨,完全可以形成多个布局全国的酒店集团。这可能会有利益之争,包括部门利益和职工利益,这就是改革推进的代价。而不愿意支付改革前行实现集团化的代价,未来面临可能是集体沉没的成本。因为土地溢价可以在短时期内实现资产的保值增值,从长远来看酒店还是要靠经营,要看管理。连年亏损的前途只有一个,那就是资不抵债走向破产。在私营酒店层面,要靠合并。兼并是指一个企业获得另一个企业的控制权,从而使若干个企业结合成一个整体来经营。这在酒店这样的重资产行业内是很难的,而且酒店业的投资回报相对不高,很难靠自身资本滚动迅速形成扩张。合并则是数个企业组成一个企业,数家酒店组成一个集团,统一法人,统一管理架构。

  仍以最佳西方为例,一开始组成的是非正式组织,1966年成立7人董事会就是形成统一的法人,统一的组织架构。这个也很难,但是也必须要走下去。结成联盟的做法笔者并不看好,不同的酒店有不同的利益取向,联盟永远都是松散的,都是没有约束力的,也是没有执行力的。只有在一个企业内,才能有效运转。这就要求很多单体酒店的董事长要自降半级成为董事,更要让出酒店的管理权,这也是一种牺牲。除此之外,可以租赁经营。资产难以迅速扩张,管理输出又没有市场,租赁经营是可行的出路。现在已经出现私营酒店租赁酒店资产开展星级酒店经营的模式,可以以较低的成本实现集团规模的迅速扩张。但是现在土地地价高,租赁成本也高,没有金刚钻的话租赁经营不仅不挣钱,还可能赔钱,这是这种模式的牺牲。

  二、品 牌:有效手段

  品牌是酒店的无形资产。由于大多为单体酒店,因此建立品牌的投入产出不高,因此品牌投入很少。即使是区域性酒店集团,由于没有布局全国,而在区域内又是唯我独尊,因此强化品牌的意义也不是很大。就笔者所知,国内酒店业在电视媒体上打广告是近两年才出现的事,而国际品牌则多年前就开始了这一策略。目前,很多国内酒店打的广告还是聚焦在产品上,甚至是促销信息,而国际品牌的广告则是品牌形象。客人需要认知的不是具体产品,而是对品牌的整体感知。最新的香格里拉酒店广告从头到尾都没有出现一处酒店的画面,而是讲述群狼用体温救助一位身陷绝境的探险者的故事。“至善盛情,源自天性”这句宣传语让人久久不能忘怀,而这也是香格里拉所要传达的品牌价值和服务承诺。

  越是没有规模,越是不重视品牌建设;越是没有品牌意识,酒店越难扩展规模。这几乎是一个恶性循环。破解这个恶性循环就是要建立品牌,即使是较低的投入产出比,因为品牌投入是要在一个更长的时期里才能收回投资。国际知名的品牌哪一个没有几十年的锤炼?没有品牌,就没有利润空间。酒店的核心产品无非客房与餐饮两项,产品差异在同一档次的酒店内较小,而品牌是塑造产品差异的有效手段。

  如何建立品牌?首先是定位。是五星级就要定位高端,就不要向四星乃至三星级酒店输出管理,否刚就是对自身品牌的一种错位,更会给顾客一种错误认知。定位就要培育客户群体,一家大堂内烟雾缭绕或是酒气熏天的酒店肯定不会是高端。要设定价格门槛,培育顾客,进而形成酒店的整体品牌与整体品位。其次是管理。品牌的基础还是服务,是一以贯之的服务理念,是始终如一的服务品质,更是造就品牌卓有成效的管理。国际品牌是“有面子”,也可以带来客源,但是国际品牌在国内取得成功的根本原因是能够提升内部运作的效率,并基于管理上的高效而最终能够提供与品牌定位相匹配的优质服务。近年来,国际品牌在我国也有盲目扩张势头,服务品质也在下降。这是我国酒店业的机会。

  再次是制度。管理的支撑是一系列的制度,即公司的政策与程序。我国酒店业一直在学习借鉴国际酒店管理经验,但是并没有建立自己的制度体系。制度不能只是拿来主义,而是要找到和建立适合自己发展的制度,并在不断的经营实践中完善和发展这些制度。没有规模,单体酒店没有动力去建立这样的制度,拿来主义最省力,拿来之后的执行也成问题。因此要打造品牌,就要花大力气建立自己的制度体系,建立与制度体系匹配的执行监督机构。

  最后是维系。品牌打造是一个持续投入的过程,不断公关,不断广告,不断与客户建立联系。企业每年投入营销的费用比例不一,酒店业的比例是比较低的。国际品牌有品牌支撑,因此业务员开展营销相对比较容易。而单体酒店的业务员则很难,因为没有广告支撑。维系品牌,使得品牌经得起时间的考验,经得起消费者的考验,就能够成为一块金字招牌。

  国内酒店品牌不少,但是与国际品牌相比都不足以与之抗衡。当然这与历史因素有关,国际品牌建立几十年甚至于数百年,我国酒店大多也就是二三十年的历史。但是如果我们不能奋起直追,未来与国际品牌的差距会越来越大,我国酒店业走向世界也只是痴人说梦。建立品牌,打造品牌,经营品牌,终有一日,我国酒店品牌也将布局全球。

  三、人 才:兼顾中西

  人才是酒店集团化的实施者,也是酒店最为重要的资产。集团化意味着拥有更多的酒店,需要更多的职业经理人,需要更多的员工。

  先谈高层管理者。我们更习惯于“即插即用”的人才,而不是去培养内部人才,因为内部人才要轮岗,要培训,需要太多的时间与金钱。而挖墙脚则只需要一次性支出,而且有更多的选项可以选择。事实上,挖来的人才的信息是否真实是一方面,即使人才信息真实、过去的经验是否可以套用到新的酒店是另一方面。除此之外还有一个为时不短的熟悉过程。熟悉完毕,新来的人才肯定要结合新情况和旧经验对原有的管理体系进行改造,势必影响经营的持续性。当然,酒店集团化需要引进本土国际化人才,这是很必要的。因为做过单体酒店的管理者并不了解集团运营的模式,而我国酒店业集团化本身程度就比较低,因此需要引进在国际酒店集团的管理层工作过的人才,再加上其对我国国情的认知,才能逐步走出一条既有国际化特色又兼顾中国国情的酒店集团化道路。

  再谈中层管理者。一旦实现集团化,对中层管理者的需求将是级数倍增,因此要集团化,先要储备人才。人才是靠发现的,靠培养的。从存量上看,要对现有的中层管理者进行再教育和再学习,以新理念梳理旧经验,以新知识建立新思维,使得中层管理者适应集团化运营。再看增量,现阶段的情况是酒店专业的学生出来后只是“半成品”,需要经过实际工作的打磨才能成玉,因此这就需要有内部实训的基地。据说凯宾斯基在上海有一家酒店,专门为了内部储备人才的实训,对外挂牌价不高,集团为了培训人才是愿意支付成本的。没有培育,只有招聘,那么整个集团内部缺乏统一的企业文化,缺乏凝聚力。

  最后谈基层管理者,要充分发挥“人口蓝利”的效应。同样是餐饮服务人员,海底捞的员工在学历、年龄、经验等方面甚至略低于平均水平,但是其服务的意识和能力却创造了一个奇迹。这就是所谓的“人口蓝利”,那就是不要把基层员工当成木头用,而是要当成人才用。当然,还有一点就是薪酬与企业文化。20%以内的薪酬差异可以由企业文化来弥补,如果超出20%再好的企业文化也留不住人。敢于花钱提升员工待遇满足其生存需求,敢于提供晋升机会满足其发展需求,才能充分调动员工的服务热情和创造力。(文/郑世卿)

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