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锦江国际电商:向“上”生长

上海国资 2012-05-19 17:19:24

锦江国际电商是锦江国际集团线上线下的资源整合平台,向“上”生长的同时,如何面对企业前进路上不可避免的阵痛。

  传统企业做电商,或许更多的是生存压力之下的选择。

  京东商城和当当的崛起是最好的印证。前者让苏宁和国美这两大传统家电零售商进退失据,而后者则直接导致了一批实体书店的倒闭。

  传统企业不触网,未来面临的将是黯淡的前途,犹豫不决甚至会是致命的。

  实际上,传统企业发展电商,可以利用的优势非常明显,包括线下的供应链、仓储、物流、门店资源和品牌资源等等。

  现阶段也是传统企业进军电子商务的黄金时间。十年来,电子商务技术壁垒已逐渐冰消瓦解,网络消费的安全性与便捷性也在不断提升,由此带来了消费者购物习惯的改变。

  正因如此,苏宁、国美、中粮等大型传统企业纷纷开始做电商。百联、锦江等上海的国有企业亦是如此。

  但向“上”之路,仍然有许多待解的问题。线上线下的资源如何整合,投入与产出的不平衡如何避免资金链断裂,如何减少对原有的价格体系和利益格局的冲击等等。

  破局不易。着力的抓手,一在认识,二靠市场。

  领导层对电子商务的重视以及认识至关重要。更多的具体问题,则要依靠市场机制来解决,包括人才聘用机制的市场化,资源整合的市场化,包括物流供应的瓶颈,也应靠市场化解决。

  与美国电商由传统企业主导不同,在中国,竞争更加激烈,传统企业转型才刚刚起步,转型历史被挤压在非常短的时间内。这无形中增加了传统企业转型的难度。

  前途尚在未定,传统企业的电商之路,道阻且长。

  传统企业借力电商转型

  如果仅仅把电子商务看成对现有模式的替代,无疑会陷入汪洋大海。而如将其当成增量,或者一个新增的渠道,推进就容易得多

  4月24日,筹备时间超过一年的锦江国际电子商务平台正式上线。与其他打造一站式旅游服务的纯电商网站相比,锦江国际电商平台优势在于依托锦江集团完整的旅游服务实体产业链,拥有强大的线下业务、品牌、渠道、顾客等多方面资源支持,电商平台是对现有业务模式的一个延伸。作为一次关键性的战略转型,电商的成败,或许将主导锦江国际的未来。

  在互联网大潮冲击下,越来越多的传统企业,纷纷借助电子商务平台谋求转型,以获取更大的发展空间,当中最为典型的是苏宁电器。1999年,互联网泡沫破裂之前,苏宁就有了触“电”的想法。蛰伏数年之后,2010年2月正式上线的B2C网购平台“苏宁易购”一鸣惊人,当年销售额便达20亿元,2011年翻番增至59亿元,跻身于国内B2C行业前三位。在淘宝、京东商城等纯电商培育起来的市场上攻城掠地,显得野心勃勃。

  而全球零售业巨头沃尔玛也开始在中国布局电商平台,继去年入股1号店20%之后,2012年2月又斥资2.7亿美元将其股份扩展到51%。

  可相比之下,纯电商的发展更是速度惊人,并对传统企业造成了巨大的冲击。2011年,淘宝商城销售总额已超过1000亿元,是2010年的3.5倍,逼近了沪上传统零售巨头百联集团1415亿元的年营业收入。

  在这个“顺我者昌”的大趋势中,传统企业特别是商业服务企业除了“触网”转型迎接挑战,已别无他法。

  为何要做电商

  传统企业要不要发展电子商务?这个问题如果在两年前提出,或许会众说纷纭,莫衷一是,但如今,恐怕没有人能轻易给出否定的答案。

  中金公司研究部执行总经理金宇告诉《上海国资》,“从宏观来看,电子商务的出现是与经济发展的轨道相契合的,信息化时代的到来,催生了新兴渠道的快速发展;从微观来看,随着网民数量的大幅增加,互联网普及率的提升,网络消费已经开始展露锋芒,而随着消费者购物习惯的改变,或将从根本改变商业的格局;从产业方面看,由于网上基础设施不断完善,网络购物环境更加便捷。现在的大趋势是,消费潮流都在往线上走,传统企业现时进入应不算晚。”

  据中国互联网信息中心统计,截至2011年12月底,中国网民数量突破5亿,达到5.13亿,互联网普及率为38.3%。波士顿咨询在一份题为《中国数字化新世代3.0:未来的网络领军者》的报告中预测,到2015年前后,中国或将成为世界最大的网络零售市场,近10%的零售销售将在网上进行。届时,中国的网络零售销售额将达到3600亿美元以上。

  在电子商务的冲击下,最先感到威胁的是标准化产品的零售商。一个具有典型意义的案例是,京东商城和当当网的崛起,前者让苏宁和国美这两大传统家电零售商感到危机四伏,而后者则让全国不少实体书店纷纷倒闭。

  “图书、家电类等细分领域的偏标准化的产品,更容易搬到网上销售,对消费者来说更为方便,所以这些实体的零售商会受到很大的冲击,而非标准化产品的影响则是潜移默化的,一开始的冲击并不会很大。”兴业证券(601377,股吧)分析师项涛说。

  而实际上,对于传统零售商来说,实体店早已度过了快速成长期,市场份额几乎已经排定。在这种情况下,几近白热化的竞争,从网下发展到网上也是不可避免的。

  五六年前,苏宁电器就开始筹划建设电商平台,而彼时正是京东商城飞速发展之时,已连续六年增长率超过200%,一跃成长为B2C领域的巨头。

  “卖同样的3C类产品,网络采购可以压缩中间环节,价格优势比较明显。而且近年来实体店的租金成本、人工成本都在上涨,苏宁不转型,只有死路一条。”市场人士评价道。在危机面前,苏宁被迫采取了线下、线上“双通道”战略。

  据4月26日苏宁电器公布的2012年第一季度财报显示,其管理费用和销售费用所占营业收入的比重已从2011年的10.54%大幅增长至13.93%。而可比店面销售收入却同比下降7.24%。一季度新开连锁店26家,但调整和关闭的多达 35 家,预计二季度还将调整、关闭约50 家。而在2011年第一季度,其可比店面销售收入则同比增长4.12%;新开连锁店44家,调整、关闭仅为7家。

  传统企业发力电商似乎有些迫于无奈,但实际上,作为一种新兴的商业模式,电子商务更多推动了传统企业的转型发展。

  “你不要看锦江国际电商平台这么一个公司,投入资金不算太大,但对锦江集团来说完全是一个转型的抓手,一个战略的支撑点。”锦江国际电子商务有限公司首席执行官包磊告诉记者。

  在中国旅游产业规模猛增、在线旅游市场强势增长、网上旅游预订市场发展空间巨大的背景下,锦江国际原有资源比较分散,一直无法形成优势资源的产业联动,去突破发展的瓶颈。只有“系统对接之后才能实现产品对接、客户对接,如果板块分散在各个部门,怎么去做?”包磊如是表示,“如今借助电子商务平台,我们实现了实体与网络一体化联动的产业运营模式,集成了酒店、客运物流、旅行社等核心业务在旅游产业链的协同效应。”

  外贸企业东方国际集团的转型,亦是如此。

  面对国际经济剧烈动荡、外贸景气极度恶化的困难境况,转型之中的东方国际集团正在寻求内外贸并举突破。该集团董事长蔡鸿生坦承,外贸企业涉足内贸最大的短板,是销售终端的不足,与强大的内贸企业对手根本无法对垒,但电子商务平台的出现,缩短了这一差距。“未来应对方向是建立销售网络,除了建设实体终端,我们更重视拓展网络销售平台。”

  为此,东方国际将投入2亿元,开发建设进口货品在线B2C、B2B平台。目前,其旗下拥有的自主品牌LILY、KOOL已经借助网络销售打开局面。“尽管目前销售数字不大,但是个方向,一旦成功就会形成几何级数的放大。”蔡鸿生说。

  据悉,上海国盛集团有限公司也将出资成立农产品电子商务有限公司。新公司将立足上海,主要依托集团旗下上海蔬菜集团农产品批发市场的基础,打造基于电子商务的集农产品生产、加工、质检、仓储、营销、配送于一体的专业化、规模化的农产品流通产业链平台,目前已在招兵买马。此外,上海老牌企业百联集团、上海纺织控股集团也正在谋求发展电商平台,实现集团的转型发展。

  传统企业“触网”上线,正在酝酿形成一波新的浪潮。

  触网优势

  苏宁电器副董事长孙为民有一个著名论断:“传统企业做电子商务90%会成功,而单纯的电子商务公司只有10%的概率获得成功。”

  兴业证券分析师项涛告诉《上海国资》,“传统企业做电商主要有两大优势,一是现有的基础设施和规模实力。传统零售商与上游供应商具有长期深厚的合作关系,而且线下仓储和门店资源充沛,足以对物流配送以及售后服务提供支撑,这是纯电商无法企及的;二是品牌优势。传统企业发展了那么多年,品牌的美誉度是其无形的资产。”

  《上海国资》采访的多位电商高管亦均表示,“电子商务的本质是零售,只是渠道和使用的工具不同。传统企业在线下具有多年的从商经验积累,对零售的理解更为深刻。若能将资源一并整合起来,传统企业完全有可能在电子商务领域有一番作为。”

  苏宁电器共拥有连锁店1724家,2011年全年实现营业总收入938.89亿元,营业利润64.44亿元。其网上商店苏宁易购尽管拥有独立的采购、运营、财务核算和市场推广体系。但据了解,苏宁易购在成立初期自主采购的数量并不多,大多由集团统一采购。依托线下合计近2000亿的采购规模,苏宁易购在3C家电领域比目前的主要电商企业拥有8%左右的采购价格优势。

  同时,其能够共享苏宁原有的服务基础设施,比如售后体系、大家电仓储配送体系等。在物流方面,则可共享全国100个左右的IDC配送中心和300个左右的中转点,干线部分的货物从中心仓发送到配送点,而最后一公里,则是将货物从苏宁配送点送到消费者手中。此外,母公司在资金流方面,亦给予了扶持。

  “苏宁易购相对于京东来说,更具有品牌优势,它能够利用苏宁电器与上游品牌商代理商的资源,取得采购上的价格优势;资金状况更比这些纯电子商务企业要好很多,因为电子商务企业,需要大量引入资本来快速把生意做大,而苏宁易购则没有这些后顾之忧。”易观国际分析师陈寿送告诉《上海国资》。

  “苏宁电器门店多分布广,品种齐全,苏宁易购的仓储物流和售后服务得天独厚,对用户的体验来说更具有优势。而京东最大的问题是没有门店的支撑,自建物流的成本非常之高。”复旦大学管理学院凌鸿教授认为。

  中粮集团亦是如此。由于母公司拥有完整的食品供应链,旗下的“我买网”一上线就为外界所看好。“我们的核心竞争力就是中粮集团的品牌支撑,能够确保线上商品的食品安全万无一失。”中粮我买网华东区负责人高威娜说。目前中粮我买网已经成为中粮集团独立业务的第十大板块,并将从品牌商转型为渠道商。

  向“上”路径

  当然,除了拥有的优势以外,传统企业发展电子商务也面临诸多的挑战,比如如何探索向“线上”发展的路径,则是一个现实的共性问题。

  据观察,在传统企业向“线上”发展的过程中,企业领导者的决心和魄力,将决定企业“触网”的力度。

  “如果没有集团高层的支持和推动,我们是不会做的。”包磊直言。

  项涛也认为,领导的态度和远见,很大程度上决定了企业做电商的成败,“这个决定很难下。”

  原因在于,做电子商务动辄上亿元,而目前并没有几家电商赚钱,其盈利前景似乎遥遥无期。

  “最近3到5年,我们都没有考虑盈利。电子商务如果我们不做,线上的企业也会往线下走,到时候再转就来不及了。我们现在主要是整合资源,搭建平台,如果一开始就想着赚钱的话,是走不远的。”包磊说。

  易观国际的共同创始人杨彬接受媒体采访时表示,如果仅仅把电子商务看成对现有模式的替代,无疑会陷入汪洋大海。而如将其当成增量,或者一个新增的渠道,推进就容易得多。

  电子商务主要分为B2B、B2C和C2C三种模式。“未来电子商务将是B2C的主场,其他两种形态仅作为客场,成为B2C的上游和下游产业。”艾瑞咨询认为。

  目前,在网络平台建设上,传统企业主要有两种方式,一个是借助第三方平台,一个是自建。以锦江为例,在携程网等在线旅游网站占领线上渠道的时候,锦江酒店的线上预定业务,是通过线上旅游网站完成,而当锦江意识到渠道的重要性时,便开始逐步转型自建线上平台。

  “对传统企业尤其是大型传统零售企业而言,第三方平台无法满足电商转型需要,而且企业对电商的控制力差,不容易发挥品牌优势。”市场人士表示。

  但是自建平台也有很多问题需要克服。从平台的搭建到产品的选择,再到销售或者服务流程的设计,以及管理方式,传统的企业都需要作出很大的调整,有些甚至是颠覆性的调整。“实质上,这是一个功能的再造与技术运用的创新。”

  首先是电子商务的平台建设。“电子商务可以分开来看,分成电子和商务两部分,纯电商是先做电子,再经营商务,而传统企业是逆向的,先有了零售的经验,再去发展电子技术。凭借着对线下消费者购物习惯的了解,传统企业在商务方面是有优势的,但这种优势能否转嫁到线上,还是个未知数,传统的营销手段不一定管用,而电子方面,则是传统企业先天的缺陷。”金宇认为。

  电子化的基础是技术,IT中心的建设是电子商务的基点。其承载着平台的搭建和维护,以及前端与后端的订单处理系统、仓储配送系统、物流配送系统、数据分析等系统的对接。

  “要构建好的电商平台,首先是对网络这种新兴渠道的理解,需要与网络消费者进行有效的沟通,其次是对数据挖掘能力的改善,这方面与传统的模式是很不一样的,最后是如何构建服务器的问题,涉及到技术的运用和对IT的投资。”金宇说。

  同样以锦江为例锦江国际电商2011年1月12日由锦江国际集团直接投资一亿元成立,其后开发用了七八个月的时间,于今年4月份正式运营前,仍然在对系统做优化和维护。硬件方面,锦江按照流量的5到10倍来购置设备,IT部门也成为锦江国际电商的核心部门之一,其中部分IT业务外包。

  锦江国际电商的客户信息数据库是按照集团级的数据仓库来建设的,集中储备各类交易数据、会员数据等;并且搭建锦江云平台,通过互联网、云计算的整合,大幅提高IT利用率、降低IT的重复投资,下一步,锦江还会进一步构建客户分析系统,最终实现完整的CRM应用。

  而这些年苏宁易购的平台建设,一直在做两件事情,即信息化和物流,其投资建设的SAP/ERP系统,让其线上销售和后台的无缝连接成为可能。未来的苏宁易购总部将承载全球智能管理、全球综合采购、开放平台运营、全国云数据运维、用户体验优化、物流控制、在线客服、电子商务人才孵化等八大运营职能。

  “好的电商平台是方便体验的网站和可靠的后台数据库体系相结合。只有构建可靠的支撑IT系统,才能发挥效率。”有关专业人士表示。

  搭建平台除了有形的技术,更大的核心还在于资源整合,与技术层面相比,资源的整合更具挑战性。

  锦江国际电商在这方面颇有经验。该公司以实体化的方式运作,打通集团旗下的六个事业部,包括酒店、旅游、客运物流、地产、实业和金融。整合先从会员开始,首先将分散在集团各企业的会员资源收拢起来,形成一个完整的集团会员体系,并将其数据纳入电商的平台,进行数据共享。然后实行整合营销,比如在锦江之星的会员中推销旅游产品、租车产品,就取得了很好的效果,通过挖掘原有的客户需求,能够设计出更好的用户体验。

  在实际操作过程中,面对如此庞大的系统工程,要改变原先按部就班的流程其实是非常困难的,对管理层的智慧是一个巨大的考验。

  “首先要让市场来说话。我们与全球知名旅游点评网站到到网合作,通过客户在第三方网站做出的评价得到反馈,用市场的力量来推动改变,这样线下的企业就十分乐意接受了。”包磊说。

  另外,锦江国际电商平台通过增值服务打消线下企业的疑虑。“我们通过交叉营销和精准营销,给各个部门带来了客户流量的增加,从而使企业感到整合是有价值的。从目前来看,这个效果还不错,现在已经有交叉消费了。”

  搭建好基础平台之后,选择什么样的商品和服务放到网上,是另一个关键之举。是做“专卖店”还是“大卖场”,必须作出选择。

  中粮我买网上线初期,选择的是专卖店的形式,一来可以依托中粮集团完整的供应链和丰富的产品品类,二来可以依靠中粮的品牌迅速打开市场。但在平台越做越大之后,我买网开始向多品类拓展,不仅有中粮的产品,也有其他品牌的食品。而目前,中粮的产品仅占10%-15%。

  “运营过程中,消费者不断出现新的需求,希望买到更多除中粮以外的产品。于是,我们不断扩充其他品牌的产品,丰富消费者的选择。”高威娜告诉《上海国资》。

  采取同样策略的还有苏宁。目前,苏宁易购的线上平台不仅有家电类产品,也囊括了百货、图书等产品。

  对于锦江国际电商而言,尽管未来不排除做大卖场的可能,但目前还是依靠锦江旗下的产品展开服务。“我们的产品不是很多,但是用户粘度高,能够让客户进行个性化的定制,这是我们的优势。”包磊说。

  在销售或者服务流程上,传统消费模式是选购商品,然后一手交钱一手交货,但在虚拟的交易中,用户看不到真实的商品,因此在展示商品、设计交易流程、优化交易环境、收集用户反馈方面,企业都需要重新适应,注重细节,收集反馈,优化用户体验。

  支付结算方面,大多数企业都会提供包括货到付款、第三年方支付、网银等支付方式。百联电商和其他企业一样,几乎囊括了所有可能的支付方式。2011年,百联出资一亿元人民币开发第三方支付平台“安付宝”,并且获得了牌照。

  与传统购物方式相比,物流或许是电子商务公司最为头痛的环节。对此,我买网的实践体验尤为深切。

  由于食品行业的特殊性,很多冻鱼、冻肉、酸奶等冷鲜制品需要冷链物流来配送,建冷冻仓、购买冷链车都要耗费巨资。“同样的订单,成本支出要多三倍。”

  目前,第三方物流业的发展速度,远远落后于电子商务,尤其是冷链物流方面,而物流却是消费者体验中最直接的一环。在发展的初期,电子商务公司通常会选择与第三方物流公司合作,但是受制于物流成本的提升,以及服务质量的不可控,很多成熟的电商会选择自建物流。

  “自建可以将物流成本降低30%,但在短期内需要大量的投入。”高威娜说。目前我买网华北的冷链物流已经上线,位于昆山的仓储中心也处于投入阶段。

  据悉,百联集团也将物流作为其培育业务之一。

  最后是市场营销方面,这部分也是电子商务“烧钱”的主要方面。

  “线上的营销成本很高,而且方式与实体系统完全不同。实体店只要选址好,即便不做太大的宣传,总会有客流的,但是线上不一样,如果没有营销,就没人知道你的网店,自然不会产生流量。”百货业业内人士说。包括页面的设计风格、速度、信息的丰富程度,交互体验,交易流程的不断优化等等,这些细节都是以用户体验为导向所必不可少的。

  在处于新生阶段的电商探索创新之际,找到合适的人才无疑是最重要的,而市场化机制是其最佳路径。这方面,锦江国际集团赋予电商管理层相当大的自主权。目前公司有近百名员工,尽管是国有独资,但是其员工95%以上是自主招聘的。这样做的好处是市场化运作,也方便对员工进行薪酬激励。

  “在电子商务激烈的竞争环境下,激励机制非常重要,好的企业大都是全员持股。”金宇表示。

  转型的阵痛与纠结

  尽管传统企业拥有相当多的资源,但是线下的资源能在多大程度上转换为线上的优势,其中存在着利益博弈,亦是其转型的纠结与阵痛之所在。从目前情况来看,成功转型的企业尚屈指可数。

  众多纠结之中,线上线下的利益冲突问题,或许是大部分传统零售企业都无法回避的。

  “电子商务的崛起是破坏式的创新,消费者会有重叠的部分,必然会侵蚀实体的利益。”金宇表示。

  实体的资源固然能够为电商平台带来超大的后盾支持,但同时也是一柄双刃剑,如不处理好线上和线下利益冲突的问题,将会给企业带来严重的“内耗”。

  这是传统零售渠道商面临的主要问题。

  苏宁电器股份有限公司副董事长对媒体坦诚,“在特定的时间,与苏宁实体店有些矛盾。这是当前培育苏宁易购的需要,长远来讲,线上线下会逐渐统一的。”

  百联对此也深有感触。百联电商成立之初以自营为主,先集中采购商品,用户下订单之后,直接由电商处发货;而集团旗下的实体店则大都以联营为主,如购物中心大都与厂家合作,通过返点方式联营。

  “如果是同样的商品,线上的采购环节比较少,成本可控,价格一般要比线下便宜,一旦线上展开大规模的促销,肯定会对线下造成很大影响。”内部人士表示。这也是百联迟迟未大力发展电商的重要因素。

  如何避免线上线下的竞争?大多数企业会选择错位竞争的方式。百联集团旗下的电子商务平台——百联E城,选择线下百货店非主流产品进行线上销售,主要包括三类:3C类产品、酒以及黄金。

  但是问题在于,如果消费者同样想买3C类产品,为何不去京东或者苏宁易购买呢?

  “你不做,别人也会做,线上线下的问题是没办法完全回避的。对百联电商来说,其拥有发行的百联OK购物卡,可能是其主要竞争优势。”项涛认为。

  在金宇看来,这种差异化的战略并不具备可持续性,只有获得对市场的绝对控制力,才有可能突破瓶颈。“获得独特的资源、独家代理权,或者是在产品的丰富度上下功夫。”

  2009年,百联电商斥资两亿元,拿下《永恒之塔》绿卡的全国独家总代理权,或许正是出于此种考虑。

  像“内联升”这样的传统品牌商,集生产和销售于一体,在避免线上冲击价格体系的时候,选择将线下买不到的产品进行网上销售,同时规定,同样的产品,经销商在网络销售的价格不低于门店。

  苏宁易购则通过扩大产品线来避免竞争。“由于面对的人群不同,传统业务和苏宁易购的产品定位会有差异,二者的发展方向不同。苏宁电器会推出符合不同人群需求的电器服务;而苏宁易购将突破原有销售品类,向着综合类的电子商务商城发展,不仅有电器,也将有百货、虚拟商品和图书等商品。”苏宁易购市场部人士告诉《上海国资》。

  这种战略是否能成功,同样需要时间来证明。

  实务操作中,与利益冲突相关联的纠结,还有同一集团内不同体制的专业电商平台。

  目前,百联集团旗下就有三个电子商务平台——百联E城、百联股份网上商城和联华易购。百联E城由百联电子商务有限公司负责运作,是百联集团直属的二级子公司,与百联购物是平级的,支付平台安付宝也设立在百联电商旗下。百联股份网上商城则是由友谊集团股份有限公司投资创办的,而2011年12月6日刚刚上线的联华易购又由联华超市持有,目前仍处于试运营期间。三个平台除了在支付方面共享外,各自独立运营。

  “未来我们希望能够将三个平台进行相应的资源整合。未来三到五年,建成长三角具有一定市场地位优势的购物中心,成为综合性的平台。”内部人士透露。百联电商是由百联集团有限公司、上海百联集团股份有限公司、联华电子商务有限公司、好美家装潢建材有限公司等于2006年底共同投资5000万元成立的,为百联集团控股。至2010年9月,公司已增资至1.2亿元。

  但因涉及集团旗下超市、百货和物贸等各家上市公司的利益,其整合的难度可想而知。

  造成相互切割的,还有电商和实体。上述人士透露,尽管实体店也有部分自营业务,但目前百联电商的采购是基本独立的,供应商大都要自己去谈判。物流支撑方面,实体也没有给电商带来太多的优势。百联电商自己租仓库,与第三方物流公司合作。门店因为有营业时间的限制,而且存在利益冲突以及指标考核等问题,也无法给24小时服务的电商带来全方位的支持。

  据悉,百联电商一年投入额数千万元,交易规模达到35亿元,百联集团要求2015年集团电子商务实现交易规模100亿元。目前支付业务和网上购物业务构成百联电商的两大业务板块,网上购物占80%以上。而其支付业务是盈利的,为网购业务发展提供了支撑,实现盈亏平衡。

  目前整个B2C市场还是处于培育期,盈利的不多,但是发展势头很猛。电子商务作为百联集团三大培育业务之一,经过一段时间的发展,应该能成为集团的重要业务之一。“经营和苏宁易购这种大规模的投入方式相比,我们认为传统企业需要不断积累电子商务经验、不断优化流程和购物体验,这样才能够在速度和成功率方面做到有效平衡。小步快走的方式更适合传统企业。”百联电商内部人士说。

  从目前来看,百联的战略重心主要还是在线下,从百货公司转型发展为体验式休闲购物中心,把商业地产和体验式消费做起来,传统领域也是有颇大发展空间的。

  对此,项涛分析认为,“电商对传统企业来说一定是重要的补充。目前,纯电商的势力已经相当强大,形成跨区域电商版图,对专注于区域性的传统销售商来说,做电商的确比较吃力,影响力还难以辐射到全国,所以,一般传统企业不大可能把大部分精力都放在电子商务上。”

  但可以肯定的是,未来传统零售业态不会消失,而传统企业转型电商的趋势也不会改变。

  锦江国际:电商平台支撑集团转型

  把锦江国际的传统商业模式转变为O2O模式,即将线下的产品与互联网结合在一起,会带来相关板块产品和业务流程的的根本性改变,这是整合最大的难点

  今年4月24日,锦江国际集团投资建立的锦江国际电商平台所属“锦江旅行+”、“锦江礼享”、“锦江e卡通”三箭齐发,正式全面上线发布。这将成为锦江传统业务模式转型的支撑点。

  虽然,锦江国际电商平台有着锦江国际集团强大的实体作为支撑,但要整合其下众多板块的会员服务、实体资源,实现传统产品和业务流程的转型,亦绝非易事。

  战略催生平台

  锦江国际集团此时推出电子商务平台,有着深层次的战略考虑。

  随着互联网的发展,人们的消费习惯发生巨大改变。锦江国际集团也愈来愈感受到了在线旅游市场强势增长的巨大冲击力。

  “锦江国际集团的一些在线合作伙伴中,实力较强的企业未来也可能从线上走到线下。如果我们不做电子商务平台,未来就缺乏与其竞争的筹码。”锦江国际电子商务有限公司副董事长包磊告诉《上海国资》,这是此立这个平台的重要原因。

  确实,在电子商务领域已经抢占先机的携程,目前已经是首旅、如家、汉庭等多家酒店集团的股东,未来有足够的实力,自己开一家酒店管理公司,成为锦江国际集团的竞争对手。“如何吸引业主把酒店交给锦江管理,除了依靠品牌、管理能力之外,能否带来客源也很关键。而只有成立电子商务平台,我们才能整合客户资源,发挥优势。”

  而更为迫切的是,“锦江的国际化战略催生了电子商务平台的搭建。” 包磊说道。

  自锦江集团国际确立国际化战略后,兼并收购不断,已成功收购了美国洲际集团等海外企业。与其国际化战略相配套的重要一环,就是系统国际化。因为收购后,只有完成系统对接,才能实现产品对接。如果业务分散在集团下属各个板块之中,就很难实现这个对接。“这就需要一个统一的对接口,这个口子就是电子商务公司,通过对客户、资源、产品的整合,由我们完成这个对接。”包磊表示。

  而通过互联网,让更多年轻的消费者了解锦江品牌的内涵,也是这个平台搭建的原因之一。

  包磊简略地概括了锦江子商务平台的3个价值:第一,从开源角度来说,通过营销和资源的整合,为锦江国际集团的传统业务带去更多的业务增长;第二,从节流角度来讲,能为集团旗下的企业降低软硬件投入的成本;第三,通过互联网,企业可以对竞合的关系或新技术有更多了解,使服务流程和产品更好地转型。

  整合资源,产业联动

  为了更好地运作锦江子商务平台,锦江国际专门成立了锦江国际电子商务有限公司(以下简称“锦江国际电商”),由锦江集团高级副总裁陈礼明出任董事长,另两位副总裁担任副董事长。在前期投入1亿元后,最近锦江国际集团准备增资2亿到3亿元,支持平台的整合。

  锦江国际电商成立时,就独立于集团6个事业部和上市公司之外,按照市场化运作。包磊表示,这是因为作为独立运营的实体,对各类资源进行整合,效率会更高;同时,还能起到作为集团信息中心的作用,对下一步企业进行IT规划,以及未来拓展锦江国际集团的云平台,发挥作用。

  平台全面上线之前,锦江国际电商对集团的3大资源进行了全面整合。一是产品资源的整合。主要是跟旅游相关的核心产业酒店、旅游和客运物流(主要是租车板块)等;二是客户资源的整合共享。过去客户资源分散在集团下面各个板块之中,现在通过系统做接口的方式,把每个板块的客户信息数据抽调到电子商务平台上来,进行交叉营销或精准营销;三是营销资源的整合。早在七八年以前,锦江国际集团就开始试水电子商务,每个板块都有自己的电子商务网站和呼叫中心,但它们各自营销,不会给其他板块带来好处。此次电子商务平台就是要逐步把这些资源整合在一起,统一进行市场推广,为每个板块直接带来业务,提高品牌知晓度。

  与任何资源整合一样,这次旅游产品的整合也很有难度。

  因为,把锦江国际集团的传统商业模式转变为O2O模式,即将线下的产品与互联网结合在一起,会带来相关板块的产品和业务流程的改变。

  “我们找到了一个抓手,就是先进行会员资源的整合,然后实行营销整合,让各个企业直接看到成果。”锦江国际电子商务有限公司市场营销部总监夏轶表示。锦江国际电商率先在锦江之星原来的会员中推销旅游产品、租车产品,结果订单量明显增加。其他企业看到了整合的价值,也就开始愿意配合。

  “在业务的整合和转型中,改变企业原来的产品和流程是最痛苦的过程。”包磊表示。锦江国际电商想出了一个新招,即与叨叨网合作,收集客户相关的评价和反馈,告诉企业客户需要什么样的产品。“这招很灵,比我们直接去说服企业显然更有说服力,他们也更愿意接受。”锦江国际电子商务有限公司公关经理张俊龙笑着说道。

  锦江子商务平台对集团资源的整合,带来的另一个机遇是,可以实行线上线下产业的联动。电子商务平台成立之前,锦江的产业联动还只停留在旅行社到底能订多少酒店客房,酒店给旅行社的房间能优惠多少价格这些比较浅层次的整合上。

  如今,有了新的平台,集团线下相关板块的旅游产品可以整合到线上。而线下众多的门店照样可以利用;一旦系统完成对接,完全实现产业联动。“这一块,携程是没有办法跟我们比的,因为它要开自己的门店,成本是很高的,而我们已经有了基础。”夏轶如是认为。

  未来锦江国际电商在全国1243家酒店逐步实现联动,“没有哪家旅行社能够超过我们。”

  主攻“专卖店”模式

  目前锦江国际电商暂时尚未引入外部资本,这是因为其平台主要立足于锦江自身资源的整合,专心做好锦江自己的“专卖店” 。

  尽管携程拥有的旅游产品和客户量都已超过锦江,但锦江国际集团并不想打造携程那样的“大卖场”。因为,就像国美和海尔的电子商务平台,一个是做“大卖场”,一个是做“专卖店”,大卖场去的人肯定多,但转化为实际购买力的人数不是很高;但到海尔的人,大部分都会购买海尔的产品。 “所以,我们定位于打造锦江的专卖店,因为专卖店的客户忠诚度更高,更有利于我们的平台朝着深度方面发展。” 包磊表示。

  锦江国际电商正努力从深度上不断推进,提供特有的“锦江一站式”服务。比如,为入住锦江酒店的客户,提供从产品展示、预订到入住后的个性化的信息服务。运用移动终端和上线锦江国际电商的I Pad和I Phone版本,“推出菜单式旅游,个性化提供消费者所需要的景点和酒店预订等。”夏轶表示。

  高度市场化的团队管理

  锦江国际电商实行的完全是开发式的市场化管理。

  公司人员都是第三方管理, 95%以上的工作人员是从市场招聘而来。在IT的规划和管理上,锦江国际电商则聘请戴尔服务等知名的国际公司从事规划和咨询。

  “我们实行的是——高端IT化敏捷开发的方式,即简单设计、持续交付、可视化管理。”包磊介绍说。这种开发方式,规避了电子商务平台建设中最常见的问题——业务和IT的沟通不畅。

  在锦江国际电商团队办公桌的后面,是一堵贴满标签的进度墙,整个平台上,每个系统切都割成上百、上千个功能点,工作人员自己组成团队,选择一个功能点进行开发,2周内交付验收。业务和IT随时可以沟通,快速纠错。

  “未来我们有三个细化的赢利指标:一是锦江会员达到1000万;二是锦江会员在我们集团各个企业的消费达到30亿元;三是锦江e卡通的发行达到20亿元,只有最后一项与公司的赢利有关。”包磊表示。

  当然,在完成对集团转型的支撑后,锦江国际电商也会考虑一些新的赢利模式。比如打组合拳,通过做一些组合产品——“机票+酒店+租车”的打包销售赚取利润空间。

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