7天的大富翁计划:店长与公司分成

新领军 2012-06-05 10:37:24

从2005年3月第一家店开业,到超过1000家门店,7天仅用7年时间。7天为何有如此快的扩张速度?

  2012年5月10日上午,7天酒店披露了2012年第一季度的业绩报告。财报显示,7天延续了过去几个季度以来的快速增长态势——第一季度净营收为人民币5 .45亿元,同比增长29.6%;调整后归属于股东的净利润为人民币2780万元,同比增长84.3%,这是7天自2010年第一季度以来连续九个季度持续盈利。显然,7天CEO郑南雁对这一业绩甚为满意。

  7天增长明显的势头应该得益于其规模化拓展。截至2012年3月31日,7天共有1044家酒店投入运营,包括417家直营店和627家管理店,遍布全国162个城市;此外还有189家酒店处于筹建期,覆盖近200个城市,其今年预计新开360家门店,其中一季度净增100家新店,包括6家直营店和94家管理店,从而在业内继续领跑扩张。

  从2005年3月在广州的第一家店开业,到成为中国第二个开业门店数超过1000家的经济型酒店品牌,7天仅用了7年时间。7天为何有如此快的扩张速度?

  IT基因

  在创立7天之前,郑南雁的职场道路颇为跳跃。从IT技术人员到加入携程做管理经营,再到离开携程自创7天,没有酒店业背景的他曾被业界戏称为“不懂酒店的CEO”。郑南雁对此表示,“我并不觉得专业性是最重要的元素,关键在于企业的体系和执行力。”

  后来,正如人们所熟知,IT基因成为了这家公司的典型特征。在7天创立之初,郑南雁就带领团队开发了一套基于IT信息技术的系统平台,将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统集为一体,达到即时预订、确认及支付功能,降低成本,且基于统一的IT系统平台,同时架构起了各个分支运营体系,包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等,即电子技术、网络技术武装传统酒店业的“鼠标+水泥”模式。

  除了可以有效提升管理效率和降低运营成本,7天的IT基因体现出的最明显的优势就是会员制营销。能够自助的尽量不要人工参与,是7天一贯的理念。相比同行,7天的会员质量和粘性都很高,其主要的业务收入都是来自会员的重复消费。数据显示,会员对7天收入的贡献率高达98%。在不断引导会员到网上预订的同时,7天还大力向客户推广利用手机端预订酒店。如今,7天的会员超过3860万,继续保持业内最大的会员体系。这样持续发展的会员规模,将继续为7天分店带来稳定的客源支持。郑南雁称,庞大的会员群体已经成为7天稳健增长的持续动力。

  “放羊”式管理

  在“鼠标+水泥”模式的基础上,7天在扩张布点方面,采用“滚雪球”和“铁桶术”,以“区域第一”的模式抢占一个地方市场,先在核心区域争做第一,然后逐区推进,再在总量上达到突破。

  针对越来越多的单店人员如何管理、财务如何运作等具体管理问题,7天没有遵从业内传统的分区域分级管理制度,而是采用中央管理系统与分店运营实时连接的扁平化模式。郑南雁介绍,“我们也叫做‘放羊理论’,充分发挥店长主观能动性,让利益一致的一个体系支撑运转,大幅减少人力和管理成本。”

  “我希望我能运作一个成功的模式,留给后人一个可持续发展的企业。”深受《从优秀到卓越》和《基业长青》两本书的影响,郑南雁希望在摸索中创建出更有效的管理模型。

  伴随着追求速度的同时,7天对服务质量的重视也不断加强。在7周年庆典上,郑南雁提出了7天的新品牌定位——“优质睡眠空间创导者”,期待对产品质量和服务品质进行升级,从而进一步提升客户的入住体验及满意度,为公司的营收带来新的增长动力。

  对话郑南雁

  问:7天在7年内扩张到了1000多家分店,这个加速度是如何实现的?

  郑南雁:服务型行业靠的是持续优化,把很多细节陆陆续续加起来,一点点不断优化。它与别的行业不同,不能通过一代代产品的创新,也不能靠一个好创意就可以有稳步的提升。这个行业很琐碎,我们就是把日常的一件件工作当成习惯来看待,一步步优化出来。

  问:在扩张过程中,7天的“放羊式管理”是怎么发挥作用的?

  郑南雁:这个做法其实是说把执行者还原成经营者,就是让客户满意之后,为各分店带来更高的经济收益。而不是仅仅因为老板告诉店长们应该干什么。如果仅仅把店长当作一个执行者,只强调执行的能力,完全按照公司的要求去做,做出来的结果好不好都不是执行者的原因。那么他们就会想什么跟自己有关,什么跟自己无关。我们对店长的定位就是一个经营者,这个对应的就是他有更大的自主权和自主意识,不需要总是早请示晚汇报。当然,总部也有相应的制度审查。

  7天的核心竞争力不仅仅是大家看到的会员,这些只是现阶段的竞争优势。核心竞争力是我们内部的管理文化,使公司能够更长期地前进。7天的发展壮大,不是靠管理层的这些人在完全推动,而是让包括店长的更多执行层员工参与进来,共同推动着这个公司发展。

  问:7天的“放羊式管理”模式具体是如何把店长从执行者还原成经营者?

  郑南雁:去年我们经营得好的分店,店长的奖金最高达到26万,比很多高管的奖金都高。我们在内部会鼓励店长,只要他做得好,就可以对一些做得不好的店发竞标标书,会抬高经营指标,比如说一个店本来的利润指标是50万,我可以提高到70万。用这个做基数,超过70万就可以和公司分成。这在内部叫“大富翁计划”,是去年开始的。因为这几年公司已经快速发展了,有些店长只管一家店觉得没有挑战。

  “大富翁计划”其实就是鼓励店长兼并竞争,自己给自己提升。我们现在的“大富翁”兼并的有200多家店。其中绝大多数兼并的店都做得越来越好。我们有个要求,要加入“大富翁计划”的店长必须是以前拿奖金的,所以不能“烂命一条赌大运”。现在兼店最多的是三个店,以后可能还会有四五个。我们会测试这个上限,如果兼得太多也可能会影响管理的水平和质量。我们为什么要放权给店长,就是希望多样性带来更多积极作用。在我的观念里,多样性本身就是正常的。

  问:7天提出的“多区域核心城市第一”的“铁桶术”扩张策略现在还有效吗?

  郑南雁:最初,我们进入的城市少,如果孤零零的一家店就很难。进入一个城市就尽可能集中近距离地多开店,大家称其为“铁桶术”。现在我们还在沿用,用来密集开店。这样的话竞争力会更强。管理方面可以互相协调,成本分摊都有很多帮助,能实现规模效应。说得简单点,万一有个店长生病了,就还有人顶替和协助。目前,除了新疆,其余的省市全部有我们的门店。我们现在的思路还是一样。在一个地方开店,能多开就尽量多开。

  问:7天的IT体系一直为业内所称道,这也是支持7天高速扩张的重要因素。那么,在提升会员入住体验方面,7天的IT体系是如何发挥作用的?

  郑南雁:业内有什么新的IT应用,我们都能够跟得上。IT的范围很难讲,因为今天的创新,也许明天就过时了。我们的宗旨,是从消费者的体验出发,让他们慢慢觉得,7天总是比别人更好用一点。

  问:7天如何借助IT体系处理会员投诉?

  郑南雁:对于消费性的产品,最好的方式就是以更低的成本与消费者互动。对于大部分客户来说,有很多并不是花很大精力打造品牌。经济型酒店对成本的控制很严格,最终很难差异化到什么程度。在这种状态下,酒店这个行业认可的东西更多是一种粘性。我们为什么鼓励消费者们投诉,就是希望和消费者养成互动的习惯,了解他们的消费习惯。他们参与到互动中的机会越多,就会在有需求的第一时间想起我们。

  我有个观点,一个事情的进步,只有利益攸关方是最着急的。无论是消费者,还是店长,他们的利益都与我们的产品、服务有关,也就有兴趣参与进来。在我们网站上,有些会员批评我们的不足,我们全部公开,并及时回复和处理,慢慢地这种公开就形成了文化,消费者也越来越理解,参与度非常高。

  对于相关的投诉,我们有专门的处理机制,搜索到负面的评论,不一定是投诉,然后去跟消费者沟通和处理。我们的内部论坛完全放开,这样也有个好处,我们处理的成本更低。基本上,我们可以在半个小时之内找到评论的会员,这样的效率让很多会员惊讶。即使他不是投诉,我们也会了解一下,问题在哪里,要及时沟通,让他理解问题的实质情况。我们从来没有要求提高执行力要重视领导的意见,而是强调要重视经营者。其实,真正的老板是给钱的那些人,不是发工资的人。

  问:7天如何吸引会员参与到管理与运营的过程中?

  郑南雁:我们做了很多和会员的沟通,以提升情感。我们计划,以后的“Q+认证服务”会组织一大批的Q+达人,让会员参与。本来我们对Q+的检查是由总部来组织,但以后会引进一些更专业的会员,因为现在会员只是在网上填写我们的评估调查表,以后我们会在暗访过程中邀请一些高级别的会员。他们很了解7天,有责任心,可以在出差时顺便体验,并填写调查表,我们可以免掉他们的房费。这样彼此互利,他们就会有动力去做。对于我们来说,省了人力和时间以及各种差旅费用。酒店这个行业不算是超出高精尖人才理解范围的,酒店的社会形态是跟大众联系在一起的,不像一个纯IT公司,有些尖端的技术跟日常生活没关系。我们就是个社会组织,就像监护人一样看护着公司这条船不要触礁。船的动力就来自船上的所有人。只要大家都觉得对自己有利益,就愿意一起把船顺利撑到对岸。(文/叶文东)

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