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经济型酒店膨胀VS失控

21世纪经济报道 2012-07-12 10:24:14

经济型酒店是否只有规模化才能生存?低成本的采购与复制,在哪些阶段会遇到管理的瓶颈?连锁管理如何才能实现效益的最大化?

  经历了2011年的低迷,经济型酒店又重新高调地进入人们的视野。日前,桔子水晶酒店与凯雷收购基金签署了投资协议,凯雷亚洲基金III向桔子酒店的母公司Mandarin Hotel Holdings Limited注入上亿美金,以获取49%的股权。

  凯雷的大笔投资,无疑搅动了酒店业的一池春水。据悉,本次融资后,桔子酒店将加快在一线城市的物业开发、改善客房设施,并加强人才的储备。

  受到资本热捧的桔子酒店并不是孤例。据清科的数据显示,今年来,我国的经济型酒店投资案例较往年激增。2008年、2009年和2010年披露的酒店投资事件均为3起,披露的投资总额分别为8367万美元、2732万美元和2000万美元,被投资的公司有汉庭、7天、布丁酒店等。2011年的经济形势较为低迷,酒店业无被投资案例。而今年1月至7月初,已经披露的投资案例就有5起,投资金额总额达到了1.9亿美元。

  不难理解,经济型酒店的固定投资少、扩张快、利润高,仿佛是一个低风险的生意,这构成了资本对其竞相追逐的原因。也正因为此,尽管去年经济型酒店的效益不佳,但各个品牌仍未放缓扩张的步伐,追求市场占有率成了整个行业的风潮。

  其中,7天预计在2012年会新开360家酒店,汉庭预计到今年年底,开业酒店数将超过1000家。而拥有1600家门店、19万间客房的如家亦不甘落后。去年全年,如家新开酒店数为306家,其收购的莫泰在去年四季度新增酒店10家,今年,如家计划继续新增330-360家酒店。

  伴随着酒店数的激增,中国经济型酒店业正式进入“千店竞争”时代。去年9月30日,如家收购莫泰后,旗下酒店数超过1000家;今年2月,7天宣布旗下酒店数超过1000,并表示到2014年,旗下酒店数将超过2000;今年3月,汉庭也表示完成千店布局,并称未来会将重心移到三四线城市。

  一厢是热火朝天的投资与扩张,另一厢却是频频传来的不和谐音。无论是如家、汉庭还是格林豪泰,都先后因卫生问题被曝光。此前炒得沸沸扬扬的“毛巾门”事件便是一个典型。从这个角度看,在“向规模要效益”的经济型酒店市场,伴随着圈地而来的是一系列的管理难题。一旦公司管理半径和质量体系无法跟上外部的扩张,便会出现管理失控。而只要出现一次类似“毛巾门”性质的丑闻,就足以为公司品牌带来致命的打击。

  对于正在急速扩张的整个行业来说,这都是个绕不开的管理问题。先不妨计算这样一笔数据:一家单体酒店从店长到一线员工大约需要40人,以每年新增300家酒店来算,公司每年需要新员工1.2万人。再加上老员工的流失率,公司每年新招的员工数达2万人左右。这样大的招聘量,公司如何做到完善的培训,又如何把握基层新员工的服务质量?

  除了员工数的膨胀,造成管理失控的另一大原因是加盟模式。随着物业成本的逐年增加,国内经济型酒店从2009年起拉单体酒店入伙,加大特许加盟的比重。眼下,如家的加盟店比例已超过5成,锦江之星、汉庭、7天等品牌的新增门店中,加盟店的比例也纷纷提高。毫无疑问,分散的加盟商会给总部带来协调与管理上的挑战,“鞭长莫及”之下,标准化的愿景似乎难以达成。

  对此,我们不禁要问,经济型酒店是否只有规模化才能生存?低成本的采购与复制,在哪些阶段会遇到管理的瓶颈?连锁管理如何才能实现效益的最大化?带着这些问题,我们本期采访了国内的几家经济型酒店。而在采访中我们发现,经历了前几年的快速发展后,这些经济型酒店品牌或多或少地正面临着内部管理的调整。譬如,随着门店数的增长,它们开始在总部和门店间设置多个层级,以加强总部对基层门店的掌控力。在对一些员工的培训上,它们也开始采用各种具体的指标针对细节进行奖惩。

  这些管理措施是否有效,目前还言之过早。但可以肯定的是,在这个机遇和挑战并存的市场,内控只是经济型酒店现阶段需要解决的初级问题。而接下来,国际客源的吸引、营销方式的改变、与国际经济型酒店品牌的竞争,才是它们需要面对的更为复杂的课题。

  对话CEO

  如家酒店首席执行官 孙坚

  7天连锁酒店集团CEO 郑南雁

  花样年酒店管理公司经理 刘军

  维也纳精品连锁酒店集团高级副总裁 赵利

  《21世纪》:近年来,经济型酒店管理公司纷纷发展中端品牌,其背后的原因是什么?您如何评估公司旗下的产品组合?

  孙坚:中端市场坦白讲不好做,这是由这群消费者的特征决定,他们似乎很有钱,但又较苛刻,经济形势好的时候住五星级的酒店,不好的时候住经济型酒店,因此最难定位。

  需要指出的是,经济型酒店目前还是有非常广阔的前景,并没有遇到瓶颈期,这个市场未来继续做10年也做不完。第二,为什么要做中档酒店,在2008、2009年大家都往下走的时候,如家其实在向上走。因为消费者也在逐渐追求有品质的东西,况且往下走不能形成一种可持续的商业模式,无法在成本上升的情况下依然盈利。

  今天的中档酒店和10年前我们做经济型酒店的状况也有相似之处。品牌并不是非常强,规模并不是非常大,营销平台并没有建立。所以今天的中档酒店更多是连锁化、效率化的,而不是特色化的。

  郑南雁:2009年时我们也考虑过往中高端市场发展,只是当时没有找到切入点。经过两年多的调研,我们发现选择现在这个时点进入中端市场是合适的,这是一个长期的发展计划。

  做成功的连锁品牌,需要考虑很多方面,不仅要看市场行不行,还要考虑自己的思维能力是否与市场相匹配。从我们目前的团队和整个公司的结构来看,我们没有能力做特色酒店,只能做没特色但有效率的酒店,我们的目标客户群是讲效率的老百姓。

  赵利:维也纳刚成立时也是从精品酒店入手了,但之后我们敏锐地发现,中档酒店是更有潜力的市场,于是我们接下来把所有的资源和精力都聚焦到中档酒店,即维也纳品牌。做酒店不是一朝一夕就能做好的,维也纳成立至今已有20年了,现在我们的酒店数量达到150多家,华南占三分之一,并积累到800万会员。

  与此同时,我们发现我们的客源也有变化,他们的需求也有一系列的变化。我们即将推出的新品牌叫维纳斯,维纳斯比现在的定位再高一些,相当于四星;之后还会推出维纳斯国际,相当于五星。目前我们还是聚焦在中端酒店市场,但未来五年的规划是全品牌覆盖的综合型大型品牌酒店。

  刘军:目前,这个市场的金字塔顶端,所有外资品牌都在死掐,而金字塔底部,包括如家、汉庭、7天在内的经济型酒店的竞争也非常激烈,相比之下,三四星级的酒店是被大家忽略的市场。花样年华定位精品酒店,我们其实想做的是一个体验式的产业,来花样年华的客人是要懂得玩、爱生活,有自己的风格。

  《21世纪》:在当前的经济环境下,在经济型酒店和中档酒店领域如何做到质量与成本的平衡?

  郑南雁:第一,经济型酒店的市场至少还可以翻4到5倍的规模,就7天而言,我们主要还是会在经济型酒店市场发力。就成本而言,中档市场的成本并不一定低,因为需求发散了,且参与分摊管理成本的门店数规模不大,所以很难降低成本。因此我认为中档酒店的回报率不一定比经济型的高。

  孙坚:如果今天开一两家店,那是一种策略,如果开1000家店,又是另外一种策略。我们目前看到成本在上升,包括物业成本,人力成本,但还都在可控的范围中。如家目前的业绩主要看两方面,一是成熟的门店,一个开了一年半以上的店的经营状况如何,如果没问题那么市场就没问题;二是看新开的店能否在原先既定的轨道上运行,比如6到9个月在投资层面上打平,如果达到了那么商业模式就没问题。

  从行业角度,希望大家都能很理性,不要希望再像以前那样两三年就能有不错的回报,企业大了以后最大的问题不是产品,而是管理。如家酒店覆盖225个城市,1600家门店,这样的管理半径和管理密度,如何保持系统的效率?这样的管理没有个性化可言,必须保持高度的标准化。我们必须有一个平台来支持,在战略上、资源上找到自己的核心,只有这样我们才能一年开300多家门店。

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