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海航四大风险质疑待解

《中外管理》 2012-07-12 14:51:11

海航集团在很多人眼里已经是迷雾重重:盈利能力下降、投资收益暴涨,更令人担心的是,靠“投资”为生的“海航”会是下一个“德隆”吗?

  事与愿违,海航虽然在2011年上市公司年报中给出了每10股1.2元的高额分红标准,但质疑声并未因此消退。

  3月底刚刚公布的海航年报显示,企业的净利润增长率为-12.69%,而在2010年这一数据则是惊人的800%!与这一对比极不相称的是,截至2011年12月31日,海航的投资收益为19788.40万元,2010年同一时期,这一数据仅为2568.50万元——二者相差近8倍!。

  一边是整体利润率暴跌,一边是投资性收益的暴涨,这难免使人对企业的未来产生担忧。

  三个月前的那一则公告更加耐人寻味。1月29日,海航发布公告:将向不超过10名特定对象发行不超过191000万股股票 ,募集资金总额不超过80亿元,其中用于偿还银行贷款的金额约为60.84亿元,剩余募集资金用于补充公司流动资金。海航股份同时坦言,近年来经营规模逐步扩大,公司的负债规模也随之提高,财务风险也有所提高。截至去年三季度,负债总额为625.29亿元,资产负债率已高达81.30%。

  从1000万元起步、历经十九年,海航已经成长为总资产近2665亿元(加上管理资产1545亿元,实际控制总资产近4200亿元)、年营业收入超1000亿元、业务横跨数十个领域的特大型企业,按理说,这样的企业是应当成为榜样与典范的。可惜的是,海航集团在很多人眼里已经是迷雾重重:盈利能力下降、投资收益暴涨的背后,定然是主业营收的非健康运转。“海航”的气势恢弘是真的吗?更令人担心的问题是,靠“投资”为生的“海航”会是下一个“德隆”吗?

  扩张为本:全新生存模式?

  债台不断高筑,收购却从未停止。海航的母公司海航集团,一直在试图打造完善的“海航系”。就在2011年年底,海航还以10.5亿美元的价格完成了对GE SeaCo公司100%的股权收购,这是近期在全球海运业持续低迷情况下全球最大的并购——而相关的两个事实却有些讽刺的意味:作为中国海运的龙头,中国远洋2011年度亏损达百亿元之巨;海航仍拖欠全球范围内几家海运公司巨额运输费用,已经被数次追债。

  所以,此类并购,只能归为战略扩张航空。

  单以资产规模计,海航是当之无愧的中国第一。但显然其掌门人陈峰的野心并不止于此。2008年以来,海航的收购兼并堪称凌厉,其触角不仅遍布国内产业链的上下游,更是伸向了海外。陈峰所制定的2015年营业收入达到10000亿元的“超级计划”,同样令人为其捏了一把汗。

  公开资料显示,目前海航集团旗下控制的A股,H股上市公司有8家。海航实业、金融、资本市场结合,依靠并购手段扩张企业规模,已经成为海航集团的生存模式。资本市场的潜规则是:资金越不宽裕,越需要通过频繁的交易来运转。而数据显示,2009年至2011年三年间,海航集团在国内市场至少斥资近百亿元大举收购。

  很难解释这些收购的目的乃至评判其战略效果,但从几年前的一桩旧案中,或许可以管中窥豹。

  2004年及2005年集团下属海航及西安民生投入6亿多元参与前期建设科航大厦,然后分别于2007年底和2008年将工程以成本价转让给海航集团。而到了2008年12月,海航又以17.28亿元的价格向集团收购了科航大厦95%的股权。上市公司海航因此于2008年再度爆出14.24亿元巨亏,而海航集团业绩则从巨亏转为盈利9699万元,并得以在随后发行了28亿元公司债,拯救了因大新华航空上市失败而濒临断裂的资金链。

  倘若扩张只是幌子,并购实际上是为了让资金链得以维系,那就不难解释缘何业绩突出的海航会饱受市场的质疑——皆因为海航仅仅展示了自己的雄心与胃口,却并没有向市场亮出自己的消化(风险控制)能力这张底牌——须知当年的唐氏兄弟、顾雏军等资本大鳄,均是在资金链的风险控制上栽了跟头。

  四问海航:与风险有关的那些事儿

  对此,中国董事学会秘书长朱长春向《中外管理》直言:“海航”正在难以逆转地滑向风险的深水区,一旦资金链断裂,要比当年的‘德隆’系崩塌更为可怕……我也看不出‘海航’内部有什么高人可以力挽狂澜,掉转航向,脱离困局。”

  在朱长春看来,作为一家上市公司,海航需要回答四个问题:

  一,企业赚钱是为了分享财富,还是为了回报银行还利息?海航集团资产负债率是不是外界报道的80%,海航集团2011年利润究竟是多少?贷款利息每年有多少?

  二,上市公司是提款机,还是创造价值回报股民?海航上市13年来,融资额高达166亿元,却仅仅派现5次、共计2.18亿元,仅仅是募资总额的2%,这合理么?

  三,除上市公司财务数据之外,“海航”系产业链条中那些公司净资产收益率究竟是多少?在同行业排名中第几位?比收购前提升了多少?自2011年7月份以来,因为业绩不彰而陆续关停200家企业是怎么回事?如果没有能力整合或经营,当初收购过来干什么?

  四,海航集团资产负债率如此之高,产业覆盖范围如此之广,仅2011年上半年,海航集团就实现融资908亿元,累计获银行综合授信2249亿元;请问海航集团董事局,哪一家银行是“海航”系主办银行,全面承载公司治理结构与监管体系中的资产经营和现金流监管职能?如果“海航”系资金链出问题,谁将承受最大的关联风险?

  大而不强:类“海航式扩张”的雷区

  目前对于根治海航的“假象繁荣”,似乎没有很好的办法,但并不妨碍寻找并发现类“海航式扩张”企业的通病,并寻找到普适性的防范措施。朱长春向《中外管理》谏言,“海航”们最大的危机就是“大”而不“强”,涉猎多产业领域的控股型集团企业并非没有成功的可能,香港长实系高峰时旗下资产市值近万亿港元,却依然顺风顺水、运转良好。显然企业“大”不是问题,“大”而不“强”才是问题所在。

  以长实为例,其涉猎哪一个产业领域,都有清晰的产业链盈利模式,附属企业都在每条产业链上做到业绩领先,把收购来的资产逐步打造成优质资产,一边为集团公司贡献利润现金流,另外择机卖出也是好价钱,变成资产成倍升值的抢手货,简单来说,以做“强”为先,以做“大”为次之。

  意欲以资本扩张创造奇迹的企业,必须站在公司治理专业角度,停止收购游戏的继续,梳理好自身的产业链盈利模式,一面好好经营主业,另外一方面把旗下各类资产进行分类,拆解,加快速度卖给那些需要的人或企业,逐步提升每股净资产,大幅度降低资产负债率到30%以内。(文/诸葛晓岚)

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