布丁酒店:超小经济酒店的“加减法则”
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布丁酒店:超小经济酒店的“加减法则”

来源:中国经营报 2012-12-01 11:17:18

经济型酒店如何在红海市场中觅得一席之地?如何进行成本控制而不为“价格战”所伤?

  战事惨烈的红海市场是否还有“后来者”的机会?

  经过十年的快速发展期,经济型酒店似乎进入“拐点”:过半数的市场已经被如家、7天、汉庭、锦江之星四家大佬垄断;愈演愈烈的急速扩张带来了整个行业的利润下滑,也频繁引发“质量门”;而成本重压之下,经济型酒店的价格悄然上浮,遭致“不经济”的质疑。

  日益白热化的战场挫伤了资本的兴趣,数据统计,2003年至今,国内酒店10年间共有39笔融资案例发生,平均单笔融资规模仅为2392万美元,尤其是近两年的酒店业融资更是持续低迷。在这样的背景下,获得5500万美元融资的布丁酒店则是跳脱而出的一匹黑马——这家客房平均面积只有10平方米,最小的房间甚至不足5平方米的“另类”经济型酒店,挖掘到了红海竞争中新的细分机会。

  在今年第三季度其他酒店的利润都由于规模扩张而大幅缩减的情况下,布丁酒店的单店GOP率(总毛利润率)一直保持在一个比较稳定的水平上——平均在45%左右。

  布丁酒店是如何在红海市场中觅得一席之地?如何进行成本控制而不为“价格战”所伤?如何在树立特色的同时进行标准输出,保证连锁经营质量?又是如何避免管理失序,陷入规模陷阱的?

  减“硬质成本”&加“轻质时尚”

  减法控制成本,加法突出特色,以此来锁定目标客户,这就是布丁酒店的市场细分策略。

  以“经济”立足的经济型酒店,成本控制是其参与竞争的重头戏。

  一般来看,在酒店的成本构成中,物业租赁成本是其中的大头,占到30%左右,此外人力成本和能耗分别占到10%以上;今年二季度财报显示,经济型酒店“老大”如家尽管营收上升60.2%,净利润却同比下降超过70%。除了并购原因,物业成本和人工成本也成为侵蚀利润的重要因素。

  经济型酒店之所以能够实现“经济”,关键在于减少那些硬性的支出,但是经过十多年的群雄逐鹿和白热化竞争,成本压缩的空间似乎所剩无几,比如有的酒店尝试取消酒店普遍供应的“六小件”,尽管给消费者提供了更多的价格让利,仍然很难让后者接受。

  而在布丁酒店创始人朱晖看来,经济型酒店的减法不是不能做,而是要研究“如何去做”。他在2007年创立的布丁酒店(POD),实际上代表了其所推崇的那种源自于欧美的生活理念——pod life,即小而精巧。

  小到什么程度?通常星级酒店的客房面积在30~40平方米之间,经济型酒店的客房标准面积为20平方米左右,但布丁酒店却只有8~12平方米,最小的甚至只有5平方米左右。空间利用充分意味着单位成本降低。

  而更小的空间、更简单的设施意味着减轻了服务员的清理难度,比如布丁酒店100个房间的分店从管理层到一线员工只需要12~13个人,而同等房间数的其他经济型酒店则需要40个人左右;同样的,空间减小的同时房间里空调的能耗也跟着降低——这样计算下来,仅空间一项就直接减轻了经济型酒店所面临的三项成本压力。

  因此,“变得更小”也一直是布丁在尝试的事情,朱晖坦陈,“布丁一直在探寻消费者的接受底线。”比如在第二家酒店的运营中,900平方米的物业最初是被划分为40个房间,但是在反复修改之后,最终调整为70个房间,除去大堂、走道、消防通道、辅房等公摊面积之后,每个房间仅余下五六平方米;直到现在,布丁酒店已在全国26个城市拥有近200家门店之后,朱晖仍然在尝试“减去更多的东西,尝试更小的空间”。

  这些想法并非天马行空,而是基于严格的推敲和实验。据布丁酒店首席运营官史央清介绍,大到房型,小到酒店中出售的任何一件小商品,都是由酒店内部的“新产品创意部”进行严格的效果评定和跟踪,一般会从一个城市选出一两家实验酒店,然后全方位地收集客户反应和消费数量,最终再确定全方位地推广;同时,这个内部的创新小组会每季度与管理层进行一次深度沟通,就新产品的引进、推广计划进行前期的安排和部署。

  据朱晖介绍,节省下一半空间的布丁酒店也形成了对如家、7天等经济型酒店50元左右的价格优势。但在其看来,单纯的价格比拼并没有永远的赢家。“仅靠低价策略并不能完全地固定客户,经济型酒店不能什么都想做,而是要精准定位客户。”

  正因为此,在“苦心经营”减法的同时,布丁酒店更看重的是如何通过加法来吸引客户:那些“消费能力不高,但消费行为活跃”的年轻群体。其策略就是迎合这个群体的“时尚触觉”:最早在经济型酒店中提供免费的WIFI无线上网,酒店的大堂配置苹果电脑,房间里家具也来自于宜家等国际品牌,窗户上则装饰的是当时最流行的“神马”图案——在做“空间”减法的同时,布丁酒店不断进行时尚加法,以争取“最活跃”的年轻市场。

  除了借力时尚品牌,定位于“快时尚”的布丁酒店更主要的是契合年轻人追逐新鲜的心理诉求打造“小奢华”:比如官网的背景会根据不同的节日而更新设计;门店的被套颜色也会冬夏有别,还会在图案和色调上进行变换,甚至酒店和大厅的布置也会隔一段时间就做一些调整,商店里提供的商品很多是DIY的手工制作,会员卡即为入住房卡,因此也免去了“入住押金、退房查房”等繁琐的程序。

  “减法控制成本,加法突出特色,以此来锁定目标客户。”朱晖解释。此类“加减法则”的运用体现在布丁酒店的每一个细节上,比如出于时尚的目的,布丁酒店会选用国际品牌的洁具,但是出于减法的考量,洁具必须是小排量出水的型号。

  同样,减去“六小件”的布丁酒店并没有遭遇消费者的抵触,因为其增加了一个低碳护照手册。

  “其实刚一开始推行的时候也遭到了客户的退房反馈,但是最终坚持了下来,因为我们认为那些不是目标客户。”史央清回忆。而5年发展下来,布丁酒店已经积累了500多万的会员,其中70%为储值会员,60%拥有上述的“低碳护照”。“真正认同价值和理念之后,以后越做越轻松。”

  精确定位和细分客户也为布丁酒店的成本控制带来了更大的空间。与其他经济型酒店不同的是,布丁的门店并不是开在临街物业,而是在价格相对便宜的“第二条街”;也更加倾向于把店开在大学城附近,用朱晖的话来说,就是“知道客户在哪,就开在哪”,在成本降低的同时,也不会丢失自己的客户群体。

  减“渠道依赖”&加“精准营销”

  倚重直销渠道,对客户住宿前、中、后期做全链条的贴身营销,在与客户行为相关的其他领域挖掘营销空间。

  正由于对客户的精准定位,才能在营销上有的放矢。

  最简单的,由于酒店与旅游紧密相关,所以布丁酒店更多是和淘宝旅游、腾讯旅游进行合作;而由于定位“年轻群体”,因此在营销手段上也要考虑到年轻人的媒体使用特点。布丁酒店市场部总监章蔚就表示在新浪、网易上做硬广的效果就不如在人人网上的活动营销或者内容营销,比如布丁酒店在人人网所做的一个“招新季”的活动,上线一个月,就吸引了10万个会员。

  在章蔚看来,目前布丁酒店的营销颇有些“傍大款”的味道,要随时挖掘更多的营销可能,比如通过客户的线下刷卡,发现招商银行、中信银行是客户中持卡量比较大的,这些数据分析就指导了酒店异业合作的方向,比如与招商银行合作发行联名卡,进行优惠互换。

  营销的触角随处不在,而且往往需要跨界联动,结合客户群体住店以外的行为特点来提前做好营销安排,比如网站的数据分析显示演唱会和周边的酒店住宿量之间会有很强的正相关性,所以在演唱会之前就要做好周边酒店的营销计划;同样地,一般客户都会先订机票再订酒店,那么根据商旅网站的机票预订情况,就能大概地分析到未来一段时间内的酒店需求。

  主动营销也使得布丁酒店在酒店预订上得以摆脱对第三方渠道(OTA)的过度依赖。长期以来,携程、艺龙在线、同程等分销渠道的佣金占到酒店房价的20%左右,相关数据显示,通过OTA预订的成本高达30元每间夜,而通过酒店官网预订的成本则约5元每间夜;同时,由于各家OTA的价格战比拼,导致酒店在不同渠道上的价格混乱,反而削弱了官网直销。也正因此,许多经济型酒店与OTA渠道都保持若即若离的关系,而纷纷在直销渠道上加大投入。

  据章蔚介绍,在布丁酒店的线上渠道中,OTA分销比例占到5%~7%左右,更多通过官网、淘宝旗舰店、APP客户端来直接发展会员;目前,官网的预订量占到30%以上,而APP的订单每天也达到100~200个。

  “直销渠道不仅降低成本,也保证了订单的统一管理,”章蔚表示。借助于PMS系统(工程管理系统),布丁酒店每天的客房信息都是由总部集中管理,汇聚所有的渠道信息,因此能够实时反映整体客房的现时状态,不会出现预订之后而无房的状况。

  更重要的是,这使得经济型酒店能把被各家激烈争抢的客户牢牢固定为自己的会员,进行全链条的营销。布丁酒店的客户营销就从预订行为开始,分析出客户主要是从官网、外部OTA和百度搜索进入的,为此后的针对性营销做好准备。而进入酒店后,与客户信息绑定的会员卡和房卡显示了客户所选择的房型,不断积累就会分析出某一客户的住宿偏好。同样地,当客户使用会员卡在酒店商店内消费的时候,又能收集到其消费行为;而在其住宿之后,布丁酒店的“宾客服务中心”则会跟踪反馈,比如微博上的评价监测,进行客户的电话回访等等——“管理客户情绪”也是客户营销上重要的一环。

  据史央清介绍,此次融资也会进一步加强IT系统的建设,未来要建立自己的BI(商业智能中心),以实现更加精细化的数据收集和分析,在客户进入酒店的前中后期进行整个链条的跟踪和服务。

  减“管理死角”&加“标准输出”

  与客户体验相关的一定百分百集中管理,通过标准化输出来杜绝“管理死角”。

  深度营销客户,在经济型酒店的竞争愈演愈烈时显得更为重要。今年二季度,汉庭新开门店78家,筹备店数377家,而7天二季度新增18家直营店和70家管理店,另有226家酒店处于筹建期;同时,如家也有96家门店开业,而布丁酒店的计划则是在未来3年再增加300家店。

  不过,与之伴随的管理难题却日益突出,近期经济型酒店由于规模扩张而引发的“质量门”不在少数。朱晖在接受采访时也坦陈,快速发展一定会导致问题,质量问题不光出现在加盟店,直营店也可能会发生。

  据《中国经营报》记者了解,布丁酒店会定期对酒店进行暗访和检查,派出“神秘顾客”并做记录;客户投诉以后,专门有一个投诉处理小组,分析问题原因,进行后续的辅导和处理,但更重要的,则是事前的预防。为了防止管理失序,布丁酒店把一切可能的内容标准化后集中输出,以此来杜绝“管理死角”。

  布丁酒店的原则就是“与消费者体验相关的内容,必须要做到百分百的集中管理”。

  比如硬件的集中采购、装修主体的统一进行不仅能够控制成本,更重要的是保证质量和标准一致性,而统一的运营管理手册、标准服务流程则有利于向客户输出一个鲜明的品牌形象,集中预订避免了多种渠道的信息混乱,以免给客户带来不便。不同于线下的营销,线上营销一般都是由总部统一协调,包括微博在内,主要的原因就在于“互联网信息繁殖性很强,效果很难控制”。

  而且,容易出现问题的“管理死角”也通过标准化明显减少了,比如布丁酒店的房间里面并不提供水杯,而是在酒店大堂消毒柜里面集中供应,“这样不仅降低了成本,而且让客户进行体验式消费,使其对质量更加放心。”同时,布丁酒店也没有提供早餐,而代之以统一标配的面包和牛奶。

  不过,再多的制度把关最终还是需要人的执行,因此酒店质量管理最终落脚点还是在于人员管理。随着店面的快速铺设,清晰而明确的管理架构也尤为重要,这使得集中管理的效果可以通过有效的通道而逐级渗透和执行。

  据史央清介绍,首先在选择高管的时候,在其他的条件之上,布丁酒店最看重的是“理念一致”,布丁的“梦工场”会每年四次对核心管理人员进行培训;而且,由于布丁酒店在各地密集布点,因此在区域里面的层级进行了更加精细的划分,最上面是杭州、浙江(除杭州外)、苏沪、华西、北方五个大区,而且每个大区会配备具体的营运品质管理人员,主要任务是负责服务质量和人才培养;大区负责人下面是各个区域的老总,其下是城市老总,再下面才是店长;而每个层级又要以不同的周期和频度进行培训,店长按周培训,由区总亲自主持;而值班经理按月进行针对性培训,由运营品质经理主持;一线同事则要对企业文化、业务技能、服务意识等按季度进行再培训。

  那么,完全流程化、标准化的布丁酒店,如何体现其特色定位?史央清将此称为“二八原则”:“对于连锁型酒店来讲,80%是不变的,这也有利于酒店的复制和发展;而其余的20%则可以变,并且也鼓励分店自由发挥。”

  其中,不能改变的80%是关于酒店的整体风格和品牌形象的,比如有的分店会迫于客户压力而私下提供“六小件”,尽管是小事情,但却与布丁酒店的核心环保理念相悖,因此是绝对不允许的做法。

  而放权的20%,则是为了发挥各个分店的特色和创意。比如布丁酒店不同分店的墙绘都是不一样的,而且不同地域的分店也有个性元素的呈现。比如西安的分店展示了兵马俑,杭州西湖的分店则提供了自行车,客人需要杭州的分店介绍一些当地的小吃,这样的小册子马上就可以由分店制作完成,“分店每天都会接触到这样的小需求,马上就可以做出改变和补充,在大原则之下,这些是可以自主决定的。”史央清说。

布丁酒店 经济型酒店
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