迪斯尼用科技与想象力不断向前演进

财富中文网 2015-03-10 12:43:05

不像制造出一个新的设施,可穿戴设备的改造是一个逐渐的过程;只要世界上还有想象力存在,迪士尼乐园就永远不会关门。

即使穿着灰色休闲毛衣,鲍伯·艾格(Bob Iger)看上去还是有点刻板。他的嘴型几乎成一条直线,面庞仿佛是用某种冰冷的合金做的。头发当然也梳得整整齐齐。他戴着红边的3D眼镜和一顶安装着闪光小灯泡的软呢帽,可仍然保持着一幅不苟言笑的表情,能做到这一点也算是一种本事。他走进了碟室(Dish)—迪士尼公司(Disney)的想象工程实验室(Imagineering Labs),一间虚拟现实暗室,离他在加利福尼亚州伯班克(Burbank)的办公室只有很短的一段车程。他现在位于一片森林中—卡通化的郁郁葱葱的绿树和颜色鲜艳的花朵,每棵树和每朵花都由数万个漂浮的像素构成。突然,艾格停了下来,假装靠向路上的一棵虚拟树。旁边的一排观众发出了放松的大笑声,观众里有他的管理团队的几位成员和一些创造出这片三维林地的技术人员。艾格觉得很好玩。


 图片:wesley mann

碟室从前主要被用作未来游乐项目和体验的测试场所,在公司的主题公园里,它是长达两小时的最新、最棒的高技术观光之旅的第一站。作为华特迪士尼公司(Walt Disney Co.)的首席执行官,艾格经常造访想象工程实验室,但今天是一个特殊的日子。每年,这个特殊研发部门(公司共有五个这样的研发部门)的化学工程师、软件工程师和机器人专家都有一次机会,向他们的老板正式介绍他们的最疯狂的创意。如果运气好,他们的这些创新也可能具备经济上的可行性。

虚拟现实暗室有10,000立方英尺(约283.17立方米),不久前进行过升级,安装了最新的图形和音响设备,它是一个良好的开端。支持这些图像的,是一个运行速度超快的计算机网络,每秒60次更新3D影像,所以每当艾格移动他的头部时,他相对于树的视角也能随之变化。与此同时,高分辨率的投影仪将数以百万计的像素打在14英尺(约4.27米)高的墙上,墙角做了圆弧化处理,增强了身临其境的感觉(大多数虚拟现实房间里的相邻墙面都构成锐角)。这一技术目前仍然太贵,实现过程过于麻烦,不适于在迪士尼世界度假村(Walt Disney World Resort)那样的环境里运行。想象一下,一次只能让一个人体验这样的旅程,那游客的队伍得排多长?不过,用不了多久,虚拟森林就可能出现在离你最近的一个主题公园里。

进行这种看似“天马行空”的实验一直是迪士尼的一种风气,早在1937年拍摄电影《白雪公主和七个小矮人》(Snow White and the Seven Dwarfs)时,公司就采用了多平面摄影机,给背景增加视觉深度;公司还较早使用了仿生机器人,1963年,迪士尼乐园里的魔幻音乐屋(Enchanted Tiki Room)最早践行了这一概念,安装了会唱歌的电动机械鸟。但是在60多年前,华特·迪士尼(Walt Disney)首度创建公司的创新部门想象工程实验时,虚拟现实技术就跟让动物学说话一样遥不可及。

一晃到了现在,不仅虚拟现实已经被真正地实现了,就连科技与娱乐之间的亲密接触也深变成了不可分解的联姻,尽管有时候也会闹一些别扭。从奈飞(Netflix)到YouTube,消费者可以选择的数字内容比以往任何时候都多。各地的人们联系更加紧密,也更多地使用移动设备,也更加要求得到像Amazon Prime、Google Express这类马上就能获取的服务。有了这些服务,排队就成了浪费时间,哪怕你是去坐过山车。

艾格帮助迪士尼在这些趋势上抢到了先机,很早就在一些新技术投下了大注,有些赌注在当时甚至和公司的商业模式存在冲突。在2005年担任最高管理职位之后,他放的几把火之一,就是把两部在公司的ABC电视台上播出的热门电视剧《迷失》(Lost)和《绝望主妇》(Desperate Housewives)放到了iTunes上。这是他签下的第一个此类交易。第二年,他又破天荒地在网上发布了免费观看的完整电视剧集。[除了ABC,迪士尼还拥有ESPN、皮克斯(Pixar)、漫威娱乐公司(Marvel Entertainment)和卢卡斯电影公司(Lucasfilm)]再后来,他无所不投,从迪士尼世界上采用了射频识别技术的腕带到可以进行互动的移动应用软件,再到由无人机拍摄的电影。

事实上,你很难说出迪士尼有哪一项重要业务没被新发明的技术塑造或重塑过。比如2013年超级卖座的动画片《冰雪奇缘》(Frozen)。动画人员创作了成千上万个雪片,然后设计出各种算法,让雪片彼此粘结,或是在风中飘荡,或是滚成雪球急速滑落,使得电影里的每一处冬天景象都更加真实。Facebook公司的首席运营官谢丽尔·桑德伯格(Sheryl Sandberg)说:“有很多公司注重内容,还有很多公司注重技术。但是我认为,迪士尼是同时注重这两方面的少数几家公司之一。”桑德伯格自2010年起成为迪士尼公司董事。

围绕在艾格身边的人,都曾经涉足这两个领域,但是他经过慎重考虑,决定不设首席技术官。事实上,他是公司里最接近于科技核心头脑的人。人们可以从他在过去10多年来对迪士尼的管理当中学到很多经验,其中有一条不用学也看得到:今天,不仅媒体公司要拥有科技公司的思维,它们的首席执行官也需要拥有首席技术官的思维。

这种思维对公司很有帮助。2014年11月,迪士尼宣布,它的营业收入连续第四年创新高,年销售收入达488亿美元,较上一年增长8%。在他的管理下,公司的股东收益率高达341%,而标准普尔500指数(S&P 500)只有104%。他花费数十亿美元买下的各种品牌似乎正在带来回报:2014年五部最大的电影中的两部是由迪士尼在2009年收购的漫威娱乐公司制作的;《冰雪奇缘》是有史以来票房总收入最高的动画片,直到现在还在给公司创收。与此同时,迪士尼还投资于魔力带(MagicBands),该公司生产的一种具备射频识别功能的腕带,让游客通过它来付费进入主题公园和购买商品。魔力带也开始产生效益。使用这种腕带的用户人均消费更多。(迪士尼没有透露多了多少。)

并不是艾格所有的赌注都得到了回报。公司的游戏业务花了五年时间才摆脱了亏损。但是他已经取得的成功非常大,所以迪士尼董事会在2014年10月将他的合同延续到了2018年。(艾格今年64岁,原本应该在明年退休。)合同展期意味着,艾格将会看到他的最大的一个赌注能否修成正果:2015年,《原力觉醒》(The Force Awakens)将上映,这是他在2012年收购乔治·卢卡斯(George Lucas)的电影帝国以来制作的第一部《星球大战》(Star Wars)系列电影。

这位首席执行官有一大堆事情要做,清单的长度,几乎和《星球大战》里那艘千年隼号战舰(Millennium Falcon)的尺寸一样—其中包括选择继任者和极可能的重大企业重组。(有人猜测,他将把迪士尼的互动部门整合成为消费者产品业务群。)2016年,中国的第一座主题公园—投资55亿美元—将向公众开放,这将考验艾格在全球范围内为公司谋求增长的能力。尽管他很快试水iTunes,但是无论对于ESPN的赛事直播,还是新影片的发布,他都还没有找到理想的数字分销模式。对于科技来说,有一样东西是永恒的,那就是它永远处于变化之中。无论对于哪一位媒体娱乐大亨,成功比以往都更取决于懂得押宝何种平台和设备,以及在何时押宝。

我第一次见到艾格是在2014年10月末的一个上午。当时,他正站在办公室桌旁边,眼睛盯着笔记本电脑上的一段网络视频,手上拿着一台处于休眠状态的iPad。横跨整个房间的大屏幕上,正在播放着《早安美国》(Good Morning America)。

艾格说:“我善于执行多任务。”他以前是纽约州北部的一位天气预报员,1974年在ABC开始了他的职业生涯。现在,他领导着全球最有价值的媒体公司和它的18万名员工。为本文接受采访的公司内部人士和前员工说,人们都知道,他每天清晨4点半健身,有守时强迫症,是一位事必参与但并不干预的经理人。

至少在外人看来,他并不是首席执行官的明显人选。迪士尼的前首席执行官迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)被认为是在20世纪80年代振兴身处困境的公司的功臣,但是他也因为不愿意公开任命继任者以及喜欢与其他行业大佬争斗而受到批评。有一段时期,艾斯纳经历了一场敌意收购风波,与股东和前董事会成员发生争斗,包括公司的两位创始人的儿子和侄子罗伊·迪士尼(Roy E. Disney)。到了2005年年初,公司宣布,艾斯纳将会在合同期满之前的整整一年时离开公司。董事会在幕后聘用了一家招聘公司,关注了好几位可能的替代人选,包括几位外部候选人和一位内部高管:艾格。尽管艾格在公司的职位—首席运营官—似乎能够让他成为最高管理职位的天然人选,但是他仍然要花数月的时间向董事会阐述他的变革愿景。(艾格的核心战略有三大“支柱”:投资于创意内容、国际扩张和技术创新。)他的强力推销起到了作用。2005年10月,艾格搬进了“迪士尼团队”(Team Disney)大楼第六层的具有决定性意义的高管办公套间。大楼位于伯班克的一块占地51英亩(约20.64公顷)的电影拍摄场地。

上任伊始,他就进行了一系列大胆的变革,包括将决策权从核心战略规划部门转移到各业务单元。这一变化让每个部门可以自行设计战略。他没有在集团层面设置监管所有业务群的首席技术官—这一角色最终将由他本人担当—但是他给每个部门都任命了一位首席技术官。

艾格说:“总公司没有监管人员在时刻盯着各业务部门,这样他们就能够去进行试验和尝试,哪怕会在一些工作上出现失败。”

每过一两个月,迪士尼各部门的首席技术官就要碰一次面—不是去康涅狄格州布里斯托尔市(Bristol)的ESPN总部,就是到公司设在西雅图的开发中心,或是其他地点—讨论问题或是分享信息。在过去20年来,这个首席技术官委员会发起了“黑客座谈”,每年都举办“迪士尼精华”(Best of Disney)报告会。会上列出了公司的50项最新的创新项目,供全体人员参观。首席技术官们还共同制定了一些科技倡议,比如让消费者创建单一的用户ID来享用各种数字产品。后来,他们开始了引进无人机的战略,比如让无人机搭载高清晰度摄像机在橄榄球赛场上空盘旋。2014年夏天,公司申请了一系列与无人机有关的应用软件专利。(迪士尼84%的有效专利是在艾格担任首席执行官期间申请的。)

ABC电视集团(ABC Television Group)的首席技术官文斯·罗伯茨(Vince Roberts)说:“我们努力未雨绸缪,等到未来需要某种技术时,我们可以拿出来。”首席技术官委员会帮助推动了公司很多的数字化实验。最终,这些大赌注始终都依着艾格的要求而运作,不过,他在董事会上有很多科技天才,为他的这些决策提供支持。推特(Twitter)和Square的联合创始人杰克·多尔西(Jack Dorsey)于2013年年末加入了迪士尼董事会,与桑德伯格、黑莓公司(BlackBerry)的首席执行官程守宗(John Chen)等人成为同事。

多尔西说:“迪士尼一直在打造技术,而不只是在应用技术。但是我觉得,艾格正在用一种在迪士尼已经有一段时间没见到的方式重新点燃对技术的热情。”

有了首席技术官委员会,再加上被渗入进公司董事会的硅谷基因,艾格拥有了足够的可催生出无数新创企业的专业知识。但是,他的思维基本上是由一个特殊的关系塑造出来的:与另一位首席执行官长达六年的友谊。这位首席执行官就是已故的史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。

皮克斯公司的园区位于加利福尼亚州寂静的爱莫利维尔市(Emeryville)。园内的中心是一处明亮开阔的中庭,在那里可以看到出自于《怪兽公司》(Monsters, Inc.)、《赛车总动员》(Cars)、《玩具总动员》(Toy Story)等系列影片的真人大小的角色塑像。大约有700名动画师、制片经理、开发人员在大楼里吃饭、工作和玩耍。这座大楼是由乔布斯设计的,他在1986年与约翰·拉塞特(John Lasseter)和埃德·卡特穆尔(Ed Catmull)一起开办了这家动画公司。

在大楼第二层,距乔布斯从前工作过的办公室几步之遥,卡特穆尔回忆起了皮克斯(最初是由乔治·卢卡斯的电影公司拆分出来的,后来被乔布斯收购)和迪士尼之间的漫长而奇特的关系。1984年,当艾斯纳接管迪士尼时,公司的动画部门正处于倒闭的边缘。艾斯纳必须采取行动。他将电影产量翻番,与皮克斯建立了合作关系。当时的皮克斯是一家初出茅庐的新创企业,还没有拍出过一部动画故事片。双方合作的内容之一,是迪士尼与皮克斯共同开发了一套计算机动画系统,后来,迪士尼还同意营销和销售由这家小公司创作的电影,分取一部分的利润。

但是就在皮克斯接连拍出热映大片—从《玩具总动员》到《海底总动员》(Finding Nemo)—之时,两家公司的关系出现了恶化。原因之一是艺术风格的差异。知情者称,一个更重要的原因是艾斯纳与乔布斯合不来。

联合创始人卡特姆尔说,艾斯纳管理下的迪士尼成立了一个名叫“包厢7”(Circle 7)的业务组,致力于拍摄皮克斯热卖电影《玩具总动员》的续集。当时,皮克斯已经拍了7部电影,卡特穆尔、拉塞特和乔布斯认定,迪士尼是在仗着自己块头大,鄙视他们这家虽然成功但是很小的电影公司。

“我们当时觉得他们拍摄我们电影的续集就是一种冒犯—他们起‘包厢7’的名字就是在刺激我们。”卡特穆尔说。

其实,这个业务组是根据大楼的所在地址而命名的。但是,伤害已经造成了,两家公司的合作关系开始松动。

艾斯纳拒绝与《财富》杂志谈论此事,但是一位与艾斯纳关系密切的知情者坚称,迪士尼的前首席执行官与乔布斯并无不睦。他说,他们俩只是在皮克斯协议的续签问题上没有能够达成一致。

不过,有一件事应该很清楚:两家公司之间的关系在2005年艾格上任时出现了新的变化。甚至在消息发布之前,艾格就打电话给乔布斯,告诉他即将发生重大变化。艾格说:“我对他说,我很清楚两家公司之间的关系已经变得如何紧张。我说:‘我知道,你觉得一切会照常,但是我想向你证明,不会这样了。’”

乔布斯表示怀疑,并且对他说,把事情讲清楚了,他就回来。艾格照办了—这不仅因为他知道皮克斯是盘活迪士尼毫无生气的动画片业务的关键,也因为他知道,苹果公司(Apple)的首席执行官是一位有价值的科技合伙人。显然,他的真情得到了回应。

 “乔布斯认识到,艾格可以成为他的合伙人。”卡特穆尔说。“在随后的几年,他们彼此视对方为真诚的合伙人。这就是他想要的,不同于从前的那种关系。”

艾格很快就有一个机会向乔布斯证明,他对于迪士尼—苹果联盟有多么坚定。上任不过数天,艾格就飞到苹果在库珀蒂诺(Cupertino)的总部,亲自拟定了一份协议,把迪士尼的内容产品放到了当时还是新生事物的iTunes平台上。

2005年10月,距离正式接手首席执行官的职位不到两周时,艾格与乔布斯站在洛杉矶湾区(Bay Area)的一个讲台上,发布备受期待的视频iPod,并且宣布可以在这家设备制造商的iTunes商店中购买ABC的节目。而在这之前,iTunes上销售的只有音乐。两位首席执行官只花了不到一周的时间洽谈,但带来的却是深远和长久的影响。

艾格回忆说:“我们引起了各方的激烈反应—无论是子公司、零售商,还是行会。但是这大大改善了我和乔布斯之间的关系,也使得有关于皮克斯公司的谈判变得更加容易了。”

2006年年初,迪士尼宣布出资74亿美元收购皮克斯。根据协议,卡特穆尔和拉塞特接管了迪士尼的整个动画部门。皮克斯的大股东乔布斯也成为了迪士尼最大的股东。(目前这一地位仍然由乔布斯的遗孀劳伦·鲍威尔·乔布斯(Laurene Powell Jobs)保持) 2011年,乔布斯请求艾格在他去世后代他出任苹果董事—迪士尼的首席执行官至今仍然担任着这一职务。

艾格说:“我们偶尔会站在一块白板前面,讨论创意。我们在一起只想工作的事。我们把媒体当成是内容与科技的交集,思考怎么讲故事,比如拍摄手段和镜头处理。所以,我们讨论了很多很多,关于故事情节与播放设备的结合。”

一年又一年,迪士尼与苹果之间的合作关系不断深化,甚至在乔布斯去世后也是如此。迪士尼是最早为iPhone和iPad开发应用软件的媒体公司之一。苹果最新的移动支付系统Apple Pay不久前在迪士尼的各家商店推出。一款带有米老鼠商标的苹果“智能”手表预计在2015年年初发布。

苹果的现任首席执行官蒂姆·库克(Tim Cook)在谈及艾格时说:“他有驶向远海的勇气。他理解迪士尼的传统,但是并不死守传统。”

在收购皮克斯之后,艾格又大胆进行了其他几笔高额的收购。2009年,他甩出43亿美元,收购漫威;三年后,又花40亿美元抢下了卢卡斯电影公司。根据协议,迪士尼接过了卢卡斯电影的特效部门工业光魔公司(Industrial Light & Magic,ILM),外加几百位科技人才。在技术上,迪士尼鼓励各品牌—从电视节目到主题公园再到电影—之间“求不来就抄,抄不来就偷”。比如,在当下的一个制作项目中,ILM就在教皮克斯,如何做出逼真的象牙动画。

有了卢卡斯电影和ILM,再加上皮克斯和漫威,艾格将多头现金牛收入到迪士尼的囊中,更不要说这些公司给他带来了大量的前沿技术。但是,ILM的总裁林温·布伦南(Lynwen Brennan)说,这些创新中心带来的真正好处并非仅仅是公司损益表上的数字。可以说,更是实质性的改变,是在“企业文化”这一模糊的流行概念上。今天的迪士尼已经脱胎换骨。布伦南说,“协同效应”对于公司来说非常重要,“这些公司支持我们以新的途径和方式来思考问题”。

文化并没有征服一切。向人们推销他们想购买的产品也是一个问题。迪士尼有一块关键业务在这方面长期表现欠佳。

至2013年,公司做游戏和网站的互动部门已经连续五年亏损,亏损额超过10亿美元。该部门的负责人吉米·皮塔罗(Jimmy Pitaro)说:“我们太大,想做的事情实在太多。”内部人士说,该部门不受重视。一位前高管说,互动部门“没有推动股价的出色纪录,所以影响力不大,难以吸引到公司最优秀的人才”。

在经过了一轮裁员和重组之后,该部门终于在2014年站稳了脚跟。过时的产品线—比如游戏机游戏—被去除了,迪士尼花费10亿美元,打造了《无限》(Infinity),这是一款将现实中的玩具引入网络世界的游戏。迪士尼没有包办游戏的一切事宜,而是与外部开发商大举签订授权协议,其中一家为日本的开发商Line公司,它为迪士尼开发了一个名叫“Tsum Tsum”的时髦系列毛绒玩具。这些填充材料制作的动物看起来圆圆呼呼,略微有点像唐老鸭(Donald Duck)、高飞狗(Goofy)等迪士尼经典动画形象的婴儿版,可以用来擦电脑屏幕。它们在日本大受欢迎,自2014年以来卖出了280万件。(更加重要的是,随之而来的一款移动游戏也出现了病毒式的传播,在日本地区的iOS和安卓平台的游戏排名中登上过榜首,下载次数超过了2,100万。)

迪士尼的互动部门在2008年开始独立运营,在2014年第一次实现了盈利,利润仅为1.16亿美元,销售收入为13亿美元。

艾格说:“要想争取大胜,就得提早布局。如果来晚了,就会看到市场剧烈波动,技术也会出现巨大变化,你很可能投资在已经被证明有效的东西上,但是这东西马上又发生巨大变化了。我们在这一过程中损失了很多钱,但是也收获了经验。”

但是该部门还需要证明自己是一家领军企业,而不只是快速跟随者。例如,公司曾经有机会收购游戏《我的世界》(Minecraft)的所有者Mojang公司,原本是可以让它向这一目标迈进的大胆举措。但是现在已经太晚了,微软(Microsoft)在去年9月以25亿美元的高价收购了这家游戏公司。事实上,现在看来迪士尼的互动部门将要被一家更大的部门—消费品业务组—吸收,由该业务组负责开发联网玩具、平板电脑游戏和其他高科技产品。

电视行业当前讨论最多的一个话题是如何直接向消费者销售收费内容,从前,对内容的收费只能包含在昂贵的有线服务之中。尽管迪士尼非常重视主题公园和电影,但是它的最大的、利润最高的业务实际上是包括ESPN和ABC在内的媒体电视台。(这得感谢艾斯纳,这位首席执行官在1996年收购了这两家电视台。)现在,随着越来越多的观众转向了流媒体服务,想随时随地观看节目,迪士尼面临着要提供更多非有线格式的内容的压力。HBO、CBS等竞争对手已经公布了相关计划,这有可能打开内容点播的潘多拉魔盒。

2014年2月,迪士尼推出了一款名叫“Disney Movies Anywhere”的应用软件,通过它直接向消费者销售公司电影的拷贝。艾格还与奈飞等公司进行合作,制作只供在线观看的节目。去年5月,他以5亿美元收购了YouTube的视频内容制作公司Maker Studios,加码在数字分销上的赌注。

但最难打破的坚冰正是ESPN,它很可能是艾格超过竞争对手的最大机遇。很多消费者还在付费观看有线电视,最主要的一个原因就是体育赛事直播,特别是很多ESPN频道的节目。(单是它的旗舰频道就拥有9,500万家庭用户。)这样的品牌价值意味着体育迷们仍然会忠实观看该电台的节目,无论是通过有线服务公司康卡斯特(Comcast)全天24小时播出的节目,还是直接向消费者提供的单一赛事节目。预计在今年的晚些时候,ESPN将试水非有线的数字订阅服务,通过网络直播板球世界杯(Cricket World Cup)比赛(公司没有确认任何具体情况,但表示正在洽谈此事)。同时,没有证据表明,迪士尼能够通过销售可以点播的赛事直播来赚到足够的钱。由于发表过对于“有线业务”的承诺,艾格在进行任何尝试时都小心翼翼。

去年11月,在与投资者的一次预告会上,艾格说:“显然,在家里观看电视仍然是最主要的娱乐方式。这一情况在可预见的未来还将持续。”

一些分析师表示同意。美银美林(Bank of America Merrill Lynch)的一位资深媒体分析师杰西卡·赖夫·科恩(Jessica Reif Cohen)说:“我不想成为恐龙。但我觉得ESPN是有线节目的关键组成部分。大多数的大媒体公司仍然将继续支持付费电视。从定价角度来看,有线的存在最为合理。”

当然,艾格和下属花了相当多的时间进行思考,试图解决定价问题。但是只要跟他交谈,你就会发现他的脑子里明显还在考虑着一个更大的挑战:取悦善变并且飘忽不定的大众。他的嘴里时不时地冒出像“用户体验”这样的术语。与他的管理计划的其他任何工作一样,他试图利用科技来加强迪士尼与全球广大中产阶级的关系—无论他们是离不开智能手机的体育迷,还是手里拿着火鸡腿的度假者(火鸡腿是迪士尼乐园的标志性食品—译注)。

最能体现这一战略的地方,也许是公司在佛罗里达州的庞大主题公园。这座迪士尼世界度假村的所在地区曾经是奥兰多市(Orlando)的一片沼泽地,面积达40平方英里(约103.6平方千米),每年预计吸引1,900万名游客。如今,很多游客都戴着色彩鲜艳的腕带(最受欢迎的是蓝色和粉色腕带。紫色虽然还买不到,却是需求最多的)。入园时,游客们只需要将腕带对着一台米老鼠形状的精致终端敲一下,终端就会自动亮灯。想进入迪士尼世界内的26家度假酒店的任何一间客房,或是在遍布园内各处的商店和小卖部里花钱购买王冠和大油条,也只需要做同样的事情就行了。

现在,很多企业还在等着看可穿戴设备的“杀手级应用”是什么样子,迪士尼已经发明了一个。就在一年前,公司推出了带有射频识别功能的魔力带。自那以来,他们送出了超过900万个魔力带。迪士尼说,75%的魔力带用户在游览主题公园之前在一个名叫“MyMagic+”的网站上“体验”过这一产品。他们可以在网上将腕带与信用卡绑定,预订游戏项目(可以最多预订三个不用排队直接玩的项目),甚至可以提前订餐。

不像制造出一个新的设施,可穿戴设备的改造是一个逐渐的过程。迪士尼世界度假村里的28,000多个门闸需要改造,园区内的数百个接入点需要进行设定,以便设备的无线识别功能能够使用。

迪士尼的高管强调,与很多人猜测的相反,个人信息并没有储存在那款设备上,这些腕带目前不能用来追踪在园内走失的儿童。但是迪士尼正在开发腕带的功能,以便为公司带来更丰富的客户数据。第一个明确的事实是,腕带现在能够更好地追踪游客的购物习惯。

公司还说,魔力带已经增加了游客在公园内的消费。它计划向其他地点扩展,包括它的游轮业务。与此同时,艾格还批准了在迪士尼世界内实施各种高科技项目,比如互动式游戏平板,供排队等着坐过山车的游客使用,让他们在排队时有事可做,而不至于发火;还有在过山车上安装的让人惊悚的新设备。

“华特·迪士尼说过,只要世界上还有想象力存在,迪士尼乐园就永远不会关门。”迪士尼的公园和度假村部门总裁汤姆·斯塔格斯(Tom Staggs)说。“我想,人们会将这话理解为我们会不停地建造新景点,但是我觉得这句话要从更加广义的角度去理解。事物肯定是在不断演化的。”

艾格还有三年就将离职,54岁的斯塔格斯是传闻中等待继任首席执行官职务的少数几位高管之一。2009年,艾格要求时任首席财务官的斯塔格斯与公园和度假村部门的前任总裁杰伊·拉苏洛(Jay Rasulo)互换职位。ABC的前任主管安妮·斯威尼(Anne Sweeney)也曾经是传闻中最高职位的候选人,不过现在已经离职。

回到位于伯班克的碟室,斯塔格斯和拉苏洛正在观看艾格与新式的三维布景的互动,这是目前正在即将开业的上海迪士尼游乐园里建造的庞大“奇幻童话城堡”(Enchanted Storybook)的复制品。新城堡内部建有舞台,地下可以乘船游览,即便在迪士尼的想象工程师眼里,也是一桩梦幻般的成就。但这可不是92岁的迪士尼公司第一次激活“魔法”,征服千百万游客的想象力。

看着迪士尼的首席执行官在视察这座虚拟建筑的尖塔和镀金走廊,我想起了皮克斯的联合创始人和首席创意官拉塞特的一句话:“艺术挑战科技,科技促进艺术。”迪士尼的内外环境都处在快速变化当中,保持这两大协同力量的均衡似乎比以往更加重要。而艾格虽然长着一张刻板的脸,却看来很喜欢完善这一平衡。(编译/穆淑)

迪士尼的创新之路

1928年迪士尼发布了《汽船威利号》(Steamboat Willie),首创“完全合成”音效卡通片。

1937年《白雪公主和七个小矮人》首映,这是第一部具有完整情节的动画故事片。

1963年迪士尼乐园的魔幻音乐屋开业,向游客展示可以发声的电动木偶(电子机械机器人)。

1977年卢卡斯电影发行《星球大战》,它是第一部采用动作控制摄像机拍摄的电影。

1982年《幻想曲》(Fantasia)重新录制,成为第一部数字音响电影。

1986年最早的4D电影之一《伊奥船长》(Captain EO,在剧院加入烟雾、激光等特效的3D电影)在迪士尼乐园开始放映。

1995年皮克斯动画公司(PixarAnimation Studios)的《玩具总动员》上映,这是第一部故事片长度的电脑动画电影。

1998年ABC电视台播放了第一部高清电影,真人版的《101斑点狗》(101 Dalmatians)。

2005年迪士尼与苹果签下历史性协议,将完整的电视剧放在了iTunes音乐商店(iTunes Music Store)上。

2006年通过自有品牌的播放器,ABC成为第一家提供以广告收入支持的免费在线电视剧的电视台。

2009年ESPN发布了应用软件SportsCenter,成为历史上下载次数最多的体育类应用软件(超过5,500万次)。

2013年迪士尼世界首次使用了魔力带,游客通过这种带射频识别功能的腕带进入公园和购买食品。

2014年迪士尼的商店采用了Apple Pay,让顾客借助新款iPhone的近场通信功能来购买商品。

2015年今年晚些时候,迪士尼将推出一款表盘带有某种形象的Apple Watch。

艾格最大的赌注

迪士尼的首席执行官对大投资毫不吝啬,无论是在科技、内容还是国际扩张上。以下是让他花钱的几个项目。

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