争夺“机场+”入口 逸臣的生意经

《财经天下》周刊 陈默 2015-06-17 06:56:02

在订票、去机场、候机、登机、接机等消费场景中,机场商业连锁店可以成为一个中间服务端口,嵌入机场O2O。

在订票、去机场、候机、登机、接机等消费场景中,机场商业连锁店可以成为一个中间服务端口,嵌入机场O2O。到时,驻店入口价值将会最大限度提炼出来。

也许是闽南人务实低调的性格使然,也许是忙得顾不上,肖昭恩说公司什么时候挣到第一个100万、1000万没有太大的印象。他能记得的,是逸臣发展速度几乎同步于中国民航近20年的飞升态势。10年前,逸臣刚进驻广州白云机场的时候,年客流量为两三千万人次,现在已经增加到五六千万人次。

“爸爸天天打飞的。”肖昭恩的孩子如此评价他。

1973年出生的肖昭恩在福建安溪西坪的老茶园里长大,身边是屹立了600多年的土墙房子。过着安静乡村生活的他从来没有想过,长大后会在某一天里跑遍广州、上海、郑州和北京四个城市的机场。

这一切始于他随着哥哥一起,在厦门飞机场附近开了第一家小餐厅,那大概是在1995年。从一家餐厅开始,肖昭恩的生意扩展到土特产、餐饮、图书和便利店。地域上,也从厦门机场,蔓延到福州、广州、乌鲁木齐、北京、香港、上海等城市的机场,店面超过200家,经营面积达2万平方米。

现在,肖昭恩担任总经理的广州逸臣,已经成为国内经营规模最大的全国性机场商业连锁公司,每年为超过5800万旅客提供商业服务。

在商务旅客飞增,中国民航业大发展、各地开建机场的时候,国外有着深厚资本实力和管理经验的SSP集团看到商机杀奔而来。SSP的看家本领是聚集各家品牌商,在机场拿下店面,通过合理布局,最终实现销售业绩提升和最大化。这一套做法在欧洲行之有效,但在国内却显得不接地气。

但逸臣公司在经营探索中找到了在国内的生存之道。国内机场有着国外机场难望项背的客流。在肖氏兄弟的共同努力下,逸臣获得高速生长。

“当初确实也没有什么很宏大的战略,只是觉得这个市场很有发展潜力,只想专注下来用心做好一件事,近20年我们确实也一直在努力做好这件事。”肖昭恩告诉《财经天下》周刊。

第一桶金

1995年的时候,坐飞机还是一件奢侈行为,坐飞机的都是有钱人,消费能力也很强。那时候商品没像现在这么发达,航空公司为吸引乘客,甚至会赠送飞机模型等礼物。就是在这样的环境中,肖昭恩兄弟的经商之旅开始划出一条向上的弧线。

不过,第一桶金的到来有着极大的运气成分。在1996年,厦门机场建成了一个新候机楼,肖昭恩兄弟去投标,以特许经营许可方式拿到一个100多平方米的店铺,开了一个小咖啡厅,就在5号登机口边上。本来预计要靠慢慢经营积累口碑和业务量,却因为台湾的飞弹而急剧增加。

1996年是台湾大选之年,李登辉与大陆关系紧张,台海危机引发了多次军事演习,航班经常因此延误,滞留的乘客也没有更多地方可去。这时,开在登机口边上的小咖啡厅生意变得格外好。肖昭恩说,第一桶金就这么到来了。

“说起来是命。”事过近20年,肖昭恩还是觉得其中有上天眷顾成分。

首个店面的意外红火,增强了肖氏兄弟信心,他们开始自觉地想着卖更多东西、开更多店。因为之前开过茶叶店,他们把茶叶也带进机场店,由此延伸到各种地方土特产,居然也卖得不错,后来又拓展到书刊。

这些生意说起来并没有太多的秘密,进来的商品卖给旅客,扣除机场租地成本、人工成本后就是利润。

难得的是肖氏兄弟对此中商机的先行把握。坐飞机的人属于高端、高净值人群,机场提供了一个非常好的聚拢渠道,肖氏兄弟要做的是满足他们在机场的特定购物需求。在厦门尝到甜头后,肖氏兄弟很快瞄上了同在福建的福州机场,找到机会进驻,开始复制厦门经验。

“觉得方向对了,找方向是很关键。”肖昭恩回忆说,幸运的是这一方法在福州机场同样成功。

此后,他们留意到全国的机场侯机楼新建和改造,并找机会进入。为此,肖氏兄弟最远到过新疆乌鲁木齐,成功在那里开店并实现盈利。除了2003年因为非典特殊事件亏了不少钱外,其他年份都还顺风顺水。

2005年之后,逸臣进入高速增长阶段。2008年国家4万亿计划出来之后,“铁公基”项目全面铺开,各地大量建设机场,客流量出现爆炸式增长。肖昭恩总结:“2008年之后,东西进去基本上都很好卖,可以说是遍地捡钱的时代。”

当然,嗅到此中商机的不止逸臣一家。各种类型餐饮店不甘落后,比如洋快餐麦当劳、肯德基,肯德基的母公司甚至新创了一个中式快餐东方既白进入机场。除餐饮之外,奢侈品店、书刊连锁店、便利店、免税店也纷涌而至。机场商业领域由蓝海向红海转变,如何在竞争中守住并胜出,成为肖氏兄弟需要考虑的新问题。

机场生意经

肖昭恩表示,逸臣现有商业模式可简要概括为“拿地+运营”。

“拿地”即从机场商业管理公司处取得航站楼特定区域的特许经营权,“运营”即根据公司商业规划,结合经营区域所在位置,确定经营业态,装修后开展经营。

这其中要害,在于机场管理者招商方式将店面发包出去,在一整段时间内有条款约束,哪怕经营业绩差也不可以中途退租。换句话说承租人以一定价格投中标之后,哪怕亏也得继续经营直到合同结束,不允许转租。签下长期合约,需要投标者做好提前预判并要承担相应的风险。

尽管如此,近年来全国的机场每年的客流量都是百分之十几递增。与此相应的,机场场地租金也越来越高。增加经营难度的地方还不止这些。虽然每家机场都是招标,但是每个机场都下放到地方,各个地方规定的准入门槛、游戏规则设计都不一样。肖昭恩经常泡在机场,琢磨商旅人士的消费需求、习惯。SSP虽然挟着大量资本进入,不过引来的都是在国外受欢迎品牌,但这些餐饮服务国内很多旅客并不接受。

肖昭恩看到的是中国各地区之间餐饮消费习惯的差异。广西人爱吃米粉,东北人爱吃面食,到了北京,又是一番景象。面对这些,只能去适应,而不能急着去引领新消费,盲目地照搬引进往往吃力不讨好。

2009年时候,在上海虹桥新候机楼招标之战中,逸臣成功入驻。这得益于逸臣在此前的经营能力及业内取得的口碑,终获得机场招标评委及管理方的认可。

肖昭恩长期观察各地的客流人量、人均消费习惯。他发现,全国机场里,北京、上海和广州这些一线城市的机场是商家必争之地。北京的人出行,主要以中国国际航空公司为主,这些人的消费能量最大,人均消费水平居于全国首位。上海的人出行坐东航,广州的人更偏爱南航。他还留意到坐飞机的人中,坐在前排头等舱的人更爱看书,坐在后面经济舱的打游戏居多。

很多旅客对机场里的服务质量印象很差,贵而不好是他们基本一致的印象。对此,肖昭恩说他们正在努力改变这种困局,虽然机场商业特别是餐饮受到一此条件限制如:不允许生火爆炒、不允许带一些管制性工具进场。这样一来,做好菜品会有一定难度,但是他们正在加大投入以改变这种局面,如在广州开建中央厨房,统一加工和配送。

服务层面,肖昭恩坚持直营连锁店为主。为了统一服务标准,逸臣旗下开始有意识地统一了面馆品牌形象,都叫唯忆面馆,现在已经开了20多家。还有十多家卖米饭为主的乐稻品牌,也已经实现服务和形象的统一。

在肖昭恩看来,直营店不但是直接的利润来源,还是信息的来源,能够保持直接面对消费者,了解消费者需求特点,为公司决策提供第一手资料。有了这些,就便于操作管理,及时准确地执行公司的营销理念和政策。

当然,对于那些招标而来的场地,肖昭恩有时也会引来加盟方,一起合作减成本。他判断的依据之一是每个星期看各个店面汇报上来的关键指标:翻台率、进店率、人员转化率,人均消费。营业额多少不是关键,重要的是看增量变化。

近两年,场地租金、销售成本及人力成本不断增加,人才梯队跟不上经营规模的扩展速度,逸臣开始有意识地与星巴克、麦当劳、真功夫等品牌合作经营。但最终能否合作成功,也常受到租金制约。

目前,逸臣的收入中,餐饮部分占六七成,余下是商业零售和书刊销售。逸臣85%的门店属于直营店。逸臣也同一些品牌合作,有国外的迪士尼,也有本地比较大的品牌,比如真功夫、周黑鸭、自然派等品牌。

不过,让逸臣不安的因素也开始出现。比如书店,机场外的书店经营或多或少出现衰退,但是机场内书店却越来越多,不是逸臣在扩展,而受到了像中信、汇智光华这些公司的冲击。特别是中信书店,借着出版社优势,网点和规模突进,超过了逸臣。

近些年,逸臣开始走出机场,在高铁车站布局,首选了高铁郑州东站,其次是杭州站。“主要选择大枢纽。”肖昭恩说。

当然,越来越多人认识到渠道为王,进入高铁站也不能让逸臣建立牢固的壁垒。逸臣还需要找到新办法面对竞争加剧的局面。

“机场+”概念

肖昭恩留意到,移动互联网非常有可能蕴含着改变当前机场商业格局的力量,并为此积极地做着准备。

在他看来,未来乘坐飞机出行,将会更便捷,更加移动化。他为此已经在做一些前期工作,打算搭建平台,并在组织团队。前期细分领域锁定了服务业、金融业甚至媒体公司。

肖昭恩认为,机场是一些商旅人士高频次出现的场所,而且它是唯一性渡口,必经之地。围绕着这些,从订票、去机场、候机、登机、接机等环节中,机场商业连锁店可以成为一个中间服务端口,嵌入机场O2O。

比如,逸臣可以与出行服务类App、打车租车类App、酒店旅游服务和金融理财服务类App合作。“最简单的,逸臣可以通过这些App送优惠,比如可以到书店买书打些折扣。在面馆里吃面,我可以随着滴滴打车加送一颗卤蛋。或者吃一碗面,送一份20元的商业险。”肖昭恩说,“在出行闭环里,把这些东西连接起来,就是我的新商业模式”。

由此推演开来,机场商业连锁店甚至可以变成网上购物的收货店。而未来,通过“互联网+”,机场商业连锁店还可以实现按消费者口味提前做好饭菜,到店即可带走或者食用。到时,驻店入口价值将会最大限度提炼出来。

为此,肖昭恩开始有意识地构建“机场+”概念,并已经在搭建平台。“我有现成的优势是3000名员工在机场,有现成的店直接对接。”

现在,肖昭恩保持着强烈危机感,最近着重抓质量,在规模拓展上放慢脚步。“变化很厉害,再不进行转型,将来会很难。”他说。

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