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携程梁建章:砸钱的时代很快就会过去

秦朔朋友圈 2015-12-17 17:50:49

梁建章表示,你要说竞争激烈,当然还是激烈的,但是不是像以前那种,完全靠砸钱?我觉得砸钱的时代很快就会过去。

梁建章,1977年,8岁的他尝试用电脑写诗,5年后凭自己开发的程序拿到全国第一届电脑程序设计大赛金奖,初中没毕业就上了复旦大学计算机少年班,一年后考进美国佐治亚理工。

当他20岁开始攻读博士学位时,又因为一念之差,觉得“最先进的不是学校而是企业”,就不读了,加入了甲骨文公司在硅谷的总部。1996年到1999年,他回国担任甲骨文中国区咨询总监,1999年辞职,作为主要合伙人创建携程网,2003年在纳斯达克上市。

2007年他到斯坦福大学攻读经济学博士后,不断关注中国的人口问题,写了大量文章并借助微博进行社会化传播。

在斯坦福拿了博士后,在北大光华教书。三年前,他又回到携程,领导了一场向移动端转型的无线革命,并在今年“收下”了成长飞快的“去哪儿”。

我们来谈谈携程的意义

秦朔:携程是不是你第一个创业项目?

梁建章:是的。我是复旦少年班毕业后到美国念硕士,然后到硅谷工作,后来回国,30岁不到创建了“携程旅行网”。

秦朔:你刚回国在甲骨文的工作,在北京还是上海?

梁建章:有一阵在北京,有一阵在上海,反正就是来回跑。

秦朔:当时一起创业的那几个人,以前就认识吗?

梁建章:先认识季琦,其他人都是同学介绍或者好朋友介绍。有些是计算机竞赛的时候,见过的。

秦朔:有一种说法,中国互联网经济的基础应用,BAT(百度、阿里、腾讯)、新浪、搜狐、网易、携程等都是在1999年前后创建的。你们当时怎么想到的携程模式?

梁建章:1999年是创业的热潮。感觉比现在还疯狂。随便写一个商业计划书,就可以拿到几千万资金。不过那时的创业公司,人才也没几个,比较难成功,好像现在坚持下来的都算比较成功的。那时连最保守的人也出来创业。我本来是想去念博士的,后来也跑来创业了。那时也不是“线下转线上”,就是做互联网,美国都有现成的模式,你随便拿一个都能做。

秦朔:我看写携程的书,你们一开始的互联网模式遭遇挫折,然后去机场送小卡片,又回到线下。

梁建章:我那个时候也写了本书谈互联网,叫《网络社会的崛起》。书中分析了很多模式,结论是旅游肯定是做起来最好的,因为旅游不需要配送、甚至不需要支付,我那时还没有意识到不需要支付。由于传统旅行社普遍落后,我们显得很超前,肯定是互联网公司里电子商务最专业的。

2002年我们开始研究上市,其实做的过程中还是碰到很多困难。当年上网的人本身就不多,那就需要打电话,做呼叫中心。呼叫中心那个时候也是高科技,比传统企业服务的技术含量高很多。

其实,我认为在营销上,呼叫中心是次要的,我们后来用的是“发函”模式,我们第一个用,而后推广到全国。“发函”对一个早期公司的回报率是相当高的。当时给商务客人发函,而且没有太多对手,一下子就铺开了市场,把竞争对手甩开了。后来也有竞争对手,有七八家,但是综合各个方面,我们的业务还是强一些。我觉得,也不是强很多,强那么一点点,就够了。

秦朔:你觉得携程对于整个中国互联网的意义和价值在哪里?

梁建章:应该说是建立了一个服务标准,对整个服务行业起到一个标杆作用。我们连续多年获得服务“呼叫中心”第一名。后来不光有做互联网企业来模仿,银行业、保险业都来复制。

秦朔:以前我研究过携程早期的服务案例,服务细节非常规范化。这实际是管理能力,是怎么来的,谁植入的?

梁建章:这实际上跟互联网有一点关系,但也不是关系太密切。主要是系统做得比较好,每一步都有系统做监测。现在看来,这些东西也都蛮简单的。我们任何人跟客户的交流都有监控,时间长短、通话内容都可以抽查。客户的情况记录、话语体系建设,这些是能够标准化的。一线的员工,可以经过较少的培训,达到比较高的水平。有了体系支撑,分工也可以分得比较细。我们当时提出,要把“服务标准化”做到像制造企业的质量管理标准一样。

怎么看待学术和创业

秦朔:你2006年离开携程,是出于什么机缘去读书?觉得江山已固,还是想追寻自己内心的梦想?

梁建章:那时候觉得没什么对手,也没什么挑战了。应该去做一些有趣的事情,找一些挑战,就去念书。2007年我就到斯坦福念博士。

秦朔:斯坦福很难进,它不会是因为你在中国是一个成功的企业家,就把门槛降低了吧?

梁建章:这个其他人很难复制,我比较执着。我有少年班的背景,然后年龄也不算太大,读博士那年三十五、六岁,当然比起其他同学,还是年龄还是偏大些,同学平均年龄二十五、六岁。一开始让我选了一些课,跟他们一起上课,一起考试。结果我考的很好。

秦朔:几年拿到的毕业证?

梁建章:我算是比较快的,三年不到就可以。有人建议我说,你这么早毕业不好。我当时论文已经写好,已经可以去申请大学的教职。申请职位只不过是第一步,他们实际是看你能不能拿到名校终身教授。终身教授是有条件的,比如六年之内要发表多少文章。早毕业,实际上是没有意义的,还不如在那再待一年。后来,我四年毕业。之后就去芝加哥大学做了半年的博士后,再回国。

人口!经济!互联!

秦朔:对人口的研究是什么时候开始的?我觉得这是你为社会创造正能量最大的地方,当时有什么动力让你做人口研究?

梁建章:我的博士论文就有人口相关的内容,我读的是劳动力经济学。博士论文主题是关于大学生就业的。博士后研究的是创业。研究创业,发现人口可能是个重要因素。我去日本访谈,看日本的人口问题。当然,也不光是看到日本的问题,也看到其他国家人口结构跟创业关系的问题。结果看到强相关关系。以前几乎没有人看这个问题,因为创业的东西不是太多人研究,尤其是结合人口结构的研究。

我当时认为中国妇女的总和生育率1.8这个数据是失真的。我在2011年做博士后研究的时候,得到了一些数据,当时我就认为人口是现在中国经济最大的问题,而且之前确实是没有引起媒体、大部分学者的重视,还有待唤醒。我觉得自己有责任,并且相比其他学者更有资源去研究。

2012年,我去北大教了半年的书,那个时候正好是微博火的时候,就拉了些大V传播,任志强、潘石屹、薛蛮子等。经济界并不知道中国的人口数据这么糟糕,而且他们一旦知道这么糟糕是很容易被说服的;人口学界知道人口数字,但是不知道人口下降对经济有这么大的伤害。

秦朔:我在第一财经就关注这个事情。但有一天我突然给自己提出一个问题,假定人口变少,是不是就一定不好?很多研究对中国未来的人口数量都很悲观,极端的说法是未来只有三五亿人。经济总量下来了,但是人均GDP不一定少,国民福利不一定差。

梁建章:不管人口绝对数是多少,我们的人口结构肯定是问题,社会养老负担很会重。另外就是经济学家也没有太意识到,就是集中效应。比如一个国家五亿人口和另一个国家十亿人口,某些新的需求、新的创新,会首先出现在十亿人口的国家。对于工业社会,这个集中度没有可能那么重要。但如果是服务、文化类的产品,如果没有本土市场,很难获得及时、多样的反馈。这些需要你的客户跟你共同创造,把你的创新、把你的竞争力、把你的价值做出来。这个过程是没有办法在小城市、在人口少的城市做出来的。你看工业类的产品,可以在全球小的国家里生产,靠标准化的硬指标。大的服务品牌基本上产生于美国的大城市,中国就集中在北上广。

携程危机,再度出山

秦朔:做研究期间,你跟携程是一个什么样的关系,你在携程起了什么样的作用?

梁建章:2012年我再度回国的时候,根本没有打算回携程。不过当时就已经发现公司的一些问题了。2010年还在美国的时候,根本不会觉得公司有问题。其实那时那时候携程就太保守,竞争对手也起来了。但2010年上海世博会时期,公司业绩也还算不错,就把问题隐藏了。2012年在在中国的那一年,我才真正意识到携程有很大的问题。

秦朔:你当时洞察到携程的问题,通过什么方式?因为一开始可能在数据上,未必会表现很明显。

梁建章:数据显现出来一定是延迟的。2012年,数据才显示出了携程的问题。2012年的下半年,股价最低到了12块美元,后来停留在十几块钱,不到20块钱。但我们竞争对手增长率都比我们快,不仅是去哪儿,甚至艺龙都比我们快。我们的增长率从最高的4.50%,到最低的2.30%,而且我们的盈利也开始下降,工作人员也在流失。面对这样的情形,觉得没办法,还得回去。

秦朔:之所以必须回去,是因为你在公司股权经济利益,还是因为是你是founder(创始人),因为你的责任?是换一个好的领头人、CEO就行,还是硬要你回去?

梁建章:换其他人肯定不行。确实在那种情况下,如果换了其他人,外来引进或者内部提拔的人都很难很快地扭转这种局面。外面人来了要有熟悉的过程,内部的人不一定服。

秦朔:回去的时候,对于自己怎么改造这个公司是你已经很有把握,很有信心了吗?

梁建章:也不是很有把握。确实也不是因为钱,股份在去念书的时候就卖了相当大的部分。反正我已经成功,也不是因为名,还是觉得这个公司是自己创办的,总归不想看到它没落,希望看到它成功。团队在那边也是期望我能够带领他们走出困境。这是对公司的责任,也是对团队的责任。那时候也没有什么太大的把握,可能也没想到这么快能把公司骨架做得这么好。业绩还是有很多努力的空间,公司明显该提升的、该转变的策略,竞争和创新的活力,我还是有把握提升起来。可以看得到的变化是,我们更加积极地拓展市场,应对价格战、移动互联网。

制度创新、应对竞争

秦朔:给人的感觉是你回去之后,通过无线战略等,见到了很多成效,但是面临那么多的资本进入互联网旅游业,还有去哪儿、阿里旅行,这种外部竞争的残酷性,是不是在很多方面超出你的预期?

梁建章:一开始没想这么多。首先我想把移动技术赶上去。我们单独成立了一个小团队。最后做的还不错。价格战方面,一开始也是简单粗暴,结果曾经有一个季度亏了很多钱,后来逐步开始打比较聪明的价格战,即:推出一些低价的产品,同时又能够保住高收益的产品。所以,今年能够增长快速的同时,又保持利润。这都是在摸索的过程中得到的经验。

另外,我开启了公司内部创业,成立了很多小公司,帮他们发行虚拟股票,同时又能够享受携程的资源,拥有共同品牌的资源,共同服务的标准,这个机制还是比较有效的。移动时代人们希望的是得到一站式服务。

至于价格战,是今年才打出一些心得的。并购是从“同城”开始的,还是比较成功的。那时候酒店业务是有四家比较强,携程、同程、艺龙、还有去哪儿。价格战是同程先打起来的,之后艺龙打,我们(携程)打,然后是去哪儿。从同程开始我们跟他形成了一个合作,他们酒店用我们,我们门票用他们,这就形成一个比较良性的互动。

激励机制是关键

秦朔:你的领导风格是什么?为什么能这么快地扭转企业?你属于亲力亲为型的,人格魅力感召型的,战略制定者,还是综合?是属于哪种类型企业家、管理风格?

梁建章:第一,我觉得携程的基础还是蛮好的。我回来以后也没有启用太多的新人,用的还是原来的团队。我觉得这是一个比较大的财富,这支团队对公司忠诚度很高。团队凝聚力比较强,而且我对他们、他们对公司都比较有感情。

第二,制度方面比较到位。我不是个人魅力型的,我一直是这个风格,就是制度优先。一开始,携程也是制定很多制度。当然那时候的制度,比较适合公司初创期。后来可能学了经济对我也有影响,觉得激励机制是关键。于是,我设计了一套新的激励方案,设计得还是比较到位的,我们订的激励方式是比较理性的。

砸钱的时代很快就会过去

秦朔:听下来,携程过去几年的创新,很大程度上是制度上的创新,还有在无线端运用新的技术迅速响应创新。你觉得跟国外最牛的公司相比,中国的在线旅游处于一个什么样的阶段?我们有很多应用创新已经走在了前面,还是有很大的差距?

梁建章:我们现在的用户数量,可能是世界二分之一、三分之一的水平,利润就少了点。但从人次来讲,我们甚至超过他们。因为我们是全套,不仅仅是机票、酒店。全套也是被移动战略逼出来的,必须是全套的东西,才能有足够多的用户粘性、下载。整个服务产品的丰富度和移动战略上我们是领先。在收益管理方面,在个性化营销方面,我觉得我们做得也不差。

秦朔:你展望一下在线旅游业在未来的三到五年,会是一个什么样的趋势呢?

梁建章:我觉得在供应链角度可能会有更大的提升。实际上,我们比酒店、航空公司知道的数据要多得多。因为我们知道的是整个地区的销量和其他特征,我们比酒店要早不少时间知道需求会是什么样,我们可以给他们在定价、收益管理方面提供很好的建议。现在中国的酒店是比较多的,国外的酒店是很紧张的,供不应求。未来中国民宿也会发展起来,也需要调动起住宿需求的社会资源供给,我们有很多空间可以去拓展。

秦朔:你在过去的几年,可能也没想到竞争会这样的残酷。而且,我感觉如果你想做研究或是想做别的事情,短期很难展开,可能还要继续在这个战场上耗费更多的时间和精力。

梁建章:你要说竞争激烈,当然还是激烈的,但是不是像以前那种,完全靠砸钱?我觉得砸钱的时代很快就会过去。

秦朔:也就是说,现在互联网数量扩张的红利基本结束了,行业集中度高会越来越高。你觉得这样的态势明显吗?

梁建章:如果说一个行业最多只有一个赢家,大家用烧钱去争取最后赢的概率,算投资回报,烧来一个客户有多少价值?我觉得,这样下去不行,未来的价格战方面会收缩。

秦朔:你所在的领域海外拓展的空间大吗?

梁建章:中国人出去就是很大市场,我们现在做得不错,还有空间提升。中国人对于有些国家已经是当地最大的客源,当然有些我们肯定会比当地公司做得要好。

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