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梁建章谈平台:把核心竞争力留在自营部分

中欧EMBA 2016-03-14 22:59:09

未来全球化的公司会越来越大,分工也越来越细,但不要做很重的公司,而要把关乎未来发展的壁垒、核心的部分做深做好。

全球的独角兽企业中,约有75%运用了平台模式,在中国这个比例更是高达90%。平台商业模式的魅力在于能够帮助企业快速成长。

平台和自营的模式,携程都实践过。而e袋洗创始人张荣耀对模式选择亦有体悟:不合适的时间点做平台,很悲摧;合适的时间点不做平台,会后悔。

以下为携程CEO梁建章所述内容:

与代理的谈判成本太高,你就得去自营

我在多年前念经济学博士的时候,对一门课特别感兴趣,叫组织经济学。这门课很有意思,其中说如果外星人到地球上看,所看到的是市场经济,还是组织经济?实际上看到的是组织经济,每个人都是组织的一部分,大量的情况下,我们都是拿固定工资,而非接受一个交易合同。

这是代理(平台)跟自营(头牌)的差别,你是通过一个价格合同,让你下家的代理商去完成某件事情;还是说让你的拿固定工资来的员工去完成这件事情。

如果在市场经济最有效的情况下,可以极致到全部平台化,每个人都是自己的老板,自己去运营公司,但实际上这是做不到的。200年前小作坊很多,现在的公司越来越大了,因为全球化的原因,也因为现在协作的复杂程度提高了。

为什么很多情况下不能通过平台或者招一堆代理来做,而必须通过自己的员工来做呢?对员工,你可以教育他像对待上帝一样去对待客户,但是代理商跟你是一次性的合同关系,没有雇佣关系,你对他的教导是无用的。你必须把服务的标准一个一个写进合同去,每一个客户出现问题你要罚他多少钱,这会有一个谈判的过程。

而且你要能够监控得到,如果他的系统没有跟你对接,你就没有办法去监控这个合同。所以合同的不完备性,包括复杂的交易产品的外部性,使得跟代理商要把所有的服务标准都谈清楚,成本非常高,执行非常难。

在这种情况下,你觉得成本太高了,就得去自营。

考虑战略的时候,不能完全用代理、平台的模式

如果一项工作不能完全用价格去测量绩效的话,通过代理的方式来完就会很困难。比如你和某个酒店合作,不是为了短期获得某个订单的利润最大化,而是有战略上的考虑——这个酒店必须帮你做一些事情,不跟你的竞争对手合作。

如果是员工自营,就先别关心短期业绩,可以去达成更重要的战略目标,执行下去就行了。但是跟代理合作就很复杂,你说要制衡竞争对手,代理肯定要提出种种条件,谈判的成本非常高,也不是没有可能,但是执行的速度会比较慢。所以有些时候考虑战略的话,就不能完全用代理、平台的模式。

还有一个重要的因素是,在你希望代理公司跟酒店的确认系统要做得更好时,就需要他做投资,把携程、酒店跟代理商的系统全部打通。自营做这些投资是没有问题的,但对于代理,就需要你去说服,需要进一步谈判。

总体来说,这体现了合同的不完备性,无法通过合同来让代理商完成你所有的诉求。所以平台的战略会一直存在,自营的策略也是会一直存在的。

IT技术的突飞猛进,对平台化的策略有利

我们从一个比较长远的周期来看,未来到底是自营会越来越多,还是平台、代理的模式会越来越多?现在有几个趋势,我觉得最重要的一个趋势就是IT技术和信息化的突飞猛进,信息变得透明了,代理、酒店、客人的一举一动都记录在系统里。信息的完全透明化对代理和平台化的策略有利。

我刚才讲的那些不能通过合同来约束代理的情况,很重要的因素是没有办法拿到这些信息,如果这些信息变透明了,就完全可以在合同里面制定约束指标,去规范代理的行为,使代理的服务标准尽量接近于自营的服务标准。未来平台模式的社会分工会越来越细,合同会签得越来越复杂。

把核心竞争力,留在自营部分

另一个趋势是,与创新有关的职能要考虑自营。合同是可以根据指标来订得更细,但是没有办法用合同来约束不可预见的部分。未来的创新到底是什么,我现在也不知道,但是我能预感到在某个领域会有创新,那创新的速度就很重要,创新的动力也很重要。

只有我把这个部门或者这个职能放在公司的核心位置,核心的自营团队才会抓住创新的机会。像快递送票收钱没那么重要,我就让代理去做。

把核心竞争力留在自营的部分,真正地建立起你的竞争壁垒。未来全球化的公司会越来越大,分工也越来越细,但不要做很重的公司,而要把关乎未来发展的壁垒、核心的部分做深做好。
 

以下为携程执行副总裁兼大住宿事业部CEO孙茂华所述内容:

做头牌,更容易建立核心竞争力

我看《失控》这本书很受启发,里面有两种模式,一种叫钟表模型,就是做头牌(自营)的模型。所有的头牌必须像瑞士的百达翡丽一样,生产的手表品质特别好,就可以卖很贵的价格。

另一种模型是离散的,我称作是蜂群模型,蜂群中的每一只蜜蜂都有生产能力。这本书写了一句话很有意思的话:任何最复杂的事情往往都是这两个模型的集合,单纯的任何一个模型都不能产生规模特别大或者特别美好的东西。

从用户的角度来说,他们需要一个既便宜又质量可控的蜂蜜——比钟表模式便宜一点,比自己去蜂群里拿要安全一点,不会吃了拉肚子。

我们当时出了养蜂计划,要引进平台,但要做一个比较高操控性的平台。去哪儿跟携程都是平台,但是我们的模式不一样,去哪儿是把所有的供应商都列出来,让用户自己去挑。而携程在后台有一套很复杂的逻辑算法,对供应商会有筛选。我们觉得用户的时间很重要,所以不会把看着很便宜但不靠谱的东西放到网上。

我们负责平台的同事说要增加开放性,我说太开放就乱掉了,并且如果没有头牌(自营)的话,平台的控制力会削弱。

做平台最大的痛苦在于核心竞争力,供应商、大数据、资本都并非是你所独有的。但作为头牌很容易建立核心竞争力,比如我的服务好、产品好、供应链好、采购好。

携程的核心竞争力是什么?就是我们长期做头牌积累的经验,我们能够制定规则,我们所定的规则比竞争对手的要合理,要有效。

在携程越来越像去哪儿,去哪儿越来越像携程的时候,天下分久必合,我们就融合了。

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2016-03-15
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