O&D收益管理系统投产，可能是东航最正确的选择之一

【环球旅讯 邹育敏】美联航驱客事件发生之后，外界一度把驱客的“锅”甩给航班“超售”，将焦点转移至美航联的收益管理上，虽然事实最终证明了驱客事件与超售无关。

但在此事件发生后，美联航针对航班超售或航班预订较满的情况，开始利用技术手段为旅客提供自愿变更航班的选择，他们联合亚特兰大收益优化公司Volantio的软件进行了一项测试，为旅客提供提前变更到不同航班的选择。

例如，如果航空公司发现某个热门商务航班拥有较多的低票价乘客，那么可能会给他们一些补偿(未来旅行可用的代金券)、奖励里程或其他选择，从而鼓励他们选择更早或更晚的航班。

这款计划是为了确保每个座位以最高的价格出售来保证收入最大化，这才是航司的收益管理的本质。

航司的收益管理起源于20世纪80年代。当时美国国内航空自由化政策实施，地方航司兴起带来了运力过剩，民航业一度陷入价格战泥淖，直到美国航空凭借收益管理打败了以低价著称的人民捷运。

20世纪90年代末，收益管理被应用于中国民航业，尔后才在酒店、租车等行业发挥潜力。

在环球旅讯主办的2017中国酒店营销峰会上，众荟信息CEO林小俊向酒店业者介绍了新一代收益管理工具如何基于民航、高铁、OTA等大数据和AI算法寻找收益管理最优动态解决方案。

而反观最先应用收益管理的航司，国内大型航司基本都已经部署了收益管理系统，只是多数还没有打破信息孤岛和走出手工输入数据之后进行价格维护的阶段。但也有部分航司率先做出探索，正处于从基于航段的优化控制到基于O&D的优化控制的过渡。

东航就是其中之一。6月底，东航O&D收益管理系统完成替代原来的P5收益管理系统，投产上线首条O&D控制的航线（浦东-芝加哥），真正实现基于动态决策的O&D收益管理模式。

什么是O&D收益管理

O&D收益管理的研究与应用其实在20世纪90年代就开始了，O&D是Origin（出发地）&Destination（目的地）的缩写，该收益管理能对旅客从出发地到目的地的全程进行考虑，给出最佳的航班组合及最佳的运价，而非简单的按照航段标准管理收益。

东航营销委网络收益部副总经理杨纯斐告诉环球旅讯，东航O&D收益管理系统投产的前提是航空网络布局从网状式结构到传说中的轮辐式枢纽网络结构，“经过几年努力，浦东、昆明、西安等东航主要枢纽机场已经在按照枢纽港的标准打造航班波，形成更多的航班衔接机会，为旅客提供了更通达的航空网络。”

换句话说，从前的航空网络布局中，主要城市之间都有直达航班连接，在枢纽点中转的旅客占总进出港旅客的比例较小，而现在的轮辐式枢纽网络，更倾向于把几个不同城市的旅客运到一个集中枢纽城市，再从这个枢纽城市发散到世界各地。

在这一大前提下，为旅客动态地提供具有竞争力的旅行产品，实现航司更大的收益，O&D收益管理系统是基础和必要条件。

“东航的战略目标是打造世界一流的大型、枢纽型航空公司，实施投产O&D收益管理系统为东航提升收益管理能力，实现网络级别的座位控制能力提供了先决条件，能进一步贴近我们的战略目标。”杨纯斐如是说。

同时，杨纯斐还提及，东航O&D收益管理系统的投产，为中国航司提升收益管理能力，接轨国际先进一流的座位控制水平提供了一个很好的条件和通道。而从全球航司来看，不少航空公司都将收益管理模式转型为O&D，比如达美航空、法荷航、澳洲航空、汉莎航空、国泰航空、长荣航空、新加坡航空等。

为什么是O&D收益管理

说到底，航司收益管理的核心目标不外乎是降低成本和提高收益，落到实处而言，就是把航班的座位，通过合适的渠道、合适的价格，卖给合适的旅客，并通过不断地预测和优化发挥作用。

东航微信公众号“东航IT百分百”曾经举例展示了P5收益管理向O&D收益管理过渡对于航司收益的影响。

一位男士想要订成都到北京的机票，而一位女士想要订成都到洛杉矶的机票。那将有限的座位卖给谁能使航空公司收益最大化呢？答案是要看需求而定。

情况1：CTU-PEK和PEK-LAX需求都很充足。那显然成都到北京+北京到洛杉矶分开卖，可得收入1250+5600=6850是大于单独卖给成都到洛杉矶的6700。

情况2：CTU-PEK需求大于PEK-LAX需求。那如果成都到北京段卖完了，而北京到洛杉矶段还剩许多，会导致想要从成都到洛杉矶的旅客也无法订到位子。那显然将票卖给成都到洛杉矶的可得收入6700，大于卖给成都到北京的1250。

由该例子可以看出，航节收入最大化并不等于航段收入最大化，更不等于OD收入最大化。

那么在功能及应用层面，O&D收益管理系统和目前国内主流航司采用的P5收益管理系统相比有哪些改进？

据杨纯斐介绍，和P5收益管理系统一样，东航所采用的O&D收益管理系统同为全球著名的航空收益管理系统提供商PROS的产品，相比P5，O&D的改进有两大方面。

一方面，P5近似于一个信息孤岛，大量的参考数据例如运价都需要用户手工维护，并不能做到动态、准确。航线人员关注的是航班订座数量的变化，并以此判断销售趋势，并不能知道旅客真实的出发地和目的地，虽然也会依靠一些外部的数据系统来了解各个OD在此航班上的比例，但这些数据只是一个背景概念，并不能实际应用到每个航班每个OD的管理上去。

通过O&D系统项目的实施，系统的数据集成能力大幅提升。东航打通了航信系统、运价结算系统等相关系统的数据接口，使系统真正“活”了起来。东航目前采用了航信的SCHEDULE数据、PNR数据，拼接出整个东航网络内的OD流向、流量的变化趋势；同时采纳了东航内部运价、结算数据，提升对于OD的价值评估精准度，最终影响到实际的销售舱位开放的情况。

另一方面，P5的设计目标是实现单个航段航节的收入最大化，而O&D系统的设计目标是实现全网络的收入最大化，自然需要基于全网所有OD的需求预测和航班优化能力。

P5不具备根据不同OD不同的舱位控制能力，而根据O&D的数据分析预测能力，新的O&D系统则将这些OD的数据整合并展示在了系统中，航线人员每天都能跟踪分析航班上各类旅客及航程的组成和趋势，并匹配每一个航程类型的价值，给了航线人员新的思维角度和更加精细的分析层级，最终让不同的OD根据全网收入最大化的原则开放出不同的销售舱位。

基于上述改进，东航选取了浦东-芝加哥航线作为试点。

“北美航线是东航太平洋计划的核心聚焦点，作为远程航线又是中转比例最高的一个航线区域，以此试点是看重O&D系统对此类航线上的OD流量更精准的预测分析能力。”杨纯斐表示，O&D收益管理系统目前的目标是切换所有国际相关OD至新的BP控制逻辑，再根据系统使用情况和问题解决程度按区域逐步切换上线。

OD收益管理运作流程

进一步学习还需要时间成本

据杨纯斐总结，O&D收益管理系统的主要提升在于能够在OD层级预测旅客需求、并以此为基础优化公司航线网络并得出收入最大化的最优解，进一步贴近了实际的旅客流向，真正开始用价值来评估每一个座位的投放情况。

当然，O&D收益管理系统的投产，东航也面临着来自内部和外部的巨大挑战。

从内部来看，杨纯斐分析道，主要的挑战不仅仅来是要适应新系统的功能，收益管理团队理念的转变、组织结构的适应等均是问题。

“O&D的管控模式需要公司上下能够按照全网收入最大化的目标统一行动，首先应该使O&D收益管理理念深入人心，其次使逐步推进组织结构的调整和改造，包括KPI考核的同步，确保组织内部每个角色的职责目标与整体OD的目标相适应。当然在过渡阶段，还需要解决用户系统使用能力的提升问题，这块我们也滚动更新用户问题清单，逐周逐个解决，帮助用户尽快适应系统的变化。”杨纯斐表示。

而在外部环境上，早些年OTA的恶性价格战，对于收益管理系统预测实际的旅客需求会产生比较大的影响，虽说这种影响是基于数据输入层面，但收益管理与渠道投放有着密切的关系。

杨纯斐表示，收益管理更多地是考虑航班销售舱位的投放比例，基于O&D收益管理体系能够基于不同的销售地来投放不同的开放舱位，对于价值贡献比较大的销售地，将会拿到更多的座位供给，但未来也会考虑对于一些违规的销售渠道，比如恶意占位，一定程度地限制其座位投放。

“其实除了OTA价格战，整个航空市场还受到政治、经济因素影响。收益管理系统会对这些变化有着学习修正的能力，但是学习是需要时间成本的，所以需要航线人员去人工影响、调试系统的预测偏差。”杨纯斐表示。

后记

在环球旅讯举办的2016中国航空营销高峰论坛（ADC）上，时任东航电商总经理韦志林以滴滴的动态定价机制为例，开了一个脑洞：

今天基于大数据的算法，可不可以颠覆中国民航，或者全球民航在运价制定和运价发布的逻辑，这样的逻辑，我相信一定有机会。为什么？滴滴在做动态调价时，它把当时的场景和未来天气判断，包括在某一个时区，它所能够触达的车辆，和在同一时间内打开客户端里的人群都在做匹配，换句话说影响调价因子有非常多，而今天中国民航定价的时候都基于历史数据，过去客座率做判断，比如广交会价格上收一收。

这样的动态调价，归我们航空公司运价制定和运价的发布，我觉得是有启发的。我刚才我讲是有争议的人，我今天抛出这个东西，你们觉得航空公司是不是有机会？我觉得目前，包括中航信在内，如果哪家做到基于客户和基于场景的定价，有这么一套算法，我相信一定会出来一个独角兽这样创新型公司。据我所了解，目前春秋航空基于自己的系统，初步做到了基于场景，或者说动态的运价制定和运价发布，我相信这里面是有机会的。

或许这个脑洞和收益管理有点距离，但如今东航的O&D收益管理，虽说还达不到完全自主地动态定价和场景定价水平，但事实上也朝着动态收益这一方向去尝试。

更进一步来看，航司现在所销售给旅客的，并不只是一个座位，还有各类的辅营产品、非航产品。据旅游研究公司IdeaWorks与租车平台CarTrawler近日发布的研究表明，航空公司辅助服务收入持续增长，辅助服务的重要性日益凸显。

IdeaWorks对2016年138家航空公司的财务数据进行分析，发现美联航辅助服务收入达62亿美元，其中48%的辅助收入来自常旅客忠诚度计划，位居第一；而精神航空从每位乘客身上获得的辅助服务收入将近50美元。

也许未来在计算一个用户的价值时，除了看他买了什么票，航司是否可以将他在辅助服务上的消费，也纳入计算范围？

那么，O&D在这类占航司收益比例渐重的品类上，是否也有同样的预测和优化能力，真正实现把合适的产品，通过合适的渠道、合适的价格，卖给合适的旅客？杨纯斐表示，对于辅营项目的收益管理目前还处在前沿科学研究阶段，收益管理的前提是有限的供给，因此收益管理能否应用到辅营服务上还需要看服务的具体种类。

总而言之，在旅游领域，航空出行拥有着最精尖也最复杂的技术手段，下一步是该好好考虑如何让这些精尖的技术接接地气，更贴近旅客的出行需求。

10月18-19日，来2017中国航空营销峰会（ADC）现场，与航旅界高管们针对航司的动态收益管理做进一步的探讨，还有航司转型、营销、直销与忠诚度计划等话题的思想碰撞。详情请见会议官网。