营销之O&D收益管理

【环球旅讯】O&D收益管理系统能够帮助企业从客户碎片化的信息中快速而准确进行分析，并且寻找到收益最大化的解决方案，与营销相辅相成，提供更科学化的收益管理。从发展的前景来说，进行O&D收益管理系统转型对于航空企业的重要性不言而喻。

10月18日，在2017中国航空营销峰会上，东航客运营销委员会网络收益部高级副经理杨鑫做了“营销之O&D收益管理”的主题演讲，分享了作为航空公司内部的一些壁垒、一些内部的接口该如何根据系统的变化产生积极的影响。

东航客运营销委员会网络收益部高级副经理杨鑫

杨鑫认为，收益管理系统慢慢开始跟营销视角发生了一些对等的积极的变化，他发现，当我们转向O&D收益管理的时候，航线控制人员看到的场景或者看到的产品跟营销人员看到的越来越接近了。

以下为演讲实录：

杨鑫：听了一下午大佬的发言，我看到了很多的问题，也看到了很多的前景，同时倍受鼓舞。这次航空营销峰会的主题是打破壁垒，前面跟大家讲的都是与旅客端相关的壁垒或者说旅客端的机会以及创新的前景，今天我主要讲的是作为航空公司内部的一些壁垒、一些内部的接口该如何根据我们系统的变化产生积极的影响，这也是我在实施O&D（Origin&Destination）系统过程中的一些想法，跟大家分享一下。

简单介绍一下，国内几个大的航空公司很早就已经开始有了往O&D收益管理系统转型的计划，迫于实施难度和整个市场的成熟度一直没有具体实施，随着包括国航，东航是去年4月份开始正式实施O&D收益管理系统的，今天不跟大家讲这是个什么理念，只是跟大家分享一下我所看到的跟营销相关的一些积极变化。

什么是营销？营销其实简单地百度一下你就能拿到很简单的答案，当然这是个非常粗浅的认识。营销比方说是有STP的分发叫市场细分，市场选取以及市场定位的分发，也有4P的分发，也就是产品、价格、管道（渠道）还有宣传。

当我看到这个概念的时候我在想为什么似曾相识的感觉？大家看到收益管理，所要控制的因素其实是非常接近的，我们收益管理的目标其实就是收入最大化，简单地说就是把这个航班卖出，实现收入最大化的组合，途径就是通过不同的价格，在合适的时间去销售给我们的细分市场。

其实大家可以看到，里面三个要素跟我们所谓的营销几乎是等同的，比如说，如何实现不同的价格？我们需要的是不同的产品以及不同的运价水平。如何去区分这个细分市场？我们需要的是渠道，我们通过把不同的产品组合在一起，在不同的时间去投放到市场，并把它销售出去，来实现我们收益管理的目标，其实这两个东西本质上并不冲突，为什么我们进入转型？比方说对于公司的网络收益部而言，或者对于产品部、电商部也好，为什么总感觉收益管理跟营销并不是完全对等的概念呢？

我们可以看一下收益管理的发展、历史以及愿景，在我看来，两个概念不对等是由历史的局限导致，有一种驴唇不对马嘴的感觉，营销人员在讲他的产品，但是收益管理人员始终是在讲自己的座位。用一点比较平实的话就是我们收益管理人员经常会被大家认为叫做控或者主控，但是，我们慢慢发现随着收益管理的不断发展，这个做控、主控的概念慢慢发生了变化，我们可以简单看一下，像一开始收益管理源自于子舱位体系的引进，我们引进了子舱位的概念，这就需要我们的主控以手工的方式去控制航班，大多数是以经验的方式去进行控制，由于是人脑的一个局限性的因素，他可能只基于直达市场进行思考。

还有一点就是他无法对时间进行具体的分析，所以我用很简单的三个割裂的方块表示，每个市场对于每个收益人员而言是局限的，后面我们会发现人工系统的局限性，开始有航段航节的收益管理系统，也就是说我这个航班上上了多少人，它是由订座数记录的，但是他们从哪里来到哪里去我不知道，我只是利用这个航班做了这么一段，至于从北京、浦东去到洛杉矶还是巴黎我不知道，但是系统的引进，确实把航空公司从人工为主的控制慢慢引向系统为主的控制，我相信国内大部分航空公司都已经有了相应的系统进行控制，但是它的数据是有一定局限性的，就是我刚刚提到的，我只知道航段上的人，但是我不知道旅客的具体行程。

有了系统，他订座的趋势、曲线与时间的关系也渐渐地清晰起来，这里用一个平面的正方形表示，也就是航线人员在这个时间段看到的是平面，不知道旅客的真正行程。但是航段上的表现，随着O&D收益系统的引进，我们开始慢慢了解到了旅客的具体行程，就是他到底是坐我们的航班去了哪里，最初的始发地是哪里？最终目的地是哪里？我都逐步开始清晰起来。第二，系统逐渐成为唯一的决策工具，当然人为的影响是有的，但是他必须通过系统来实现他人为的干预。第三，他开始真正地实现根据O&D的整个始点与终点的市场级别分析判断。

当然，他也是基于整个O&D进行预测、分析以及进行趋势的修正，这里慢慢地看见分析变成了真正立体的概念，收益管理人员慢慢地对整个航班上的订座有了非常立体的认识，这个航班上由上百个航班组合而来，比如在浦东飞往洛杉矶的航班上我们可以看到客源是哪里来的，可能从成都来了一部分，曼谷来了一部分，这是从原来的订座数据当中看不到的。

为什么说收益管理系统慢慢开始跟营销视角发生了一些对等的积极的变化，我们可以从简单的图来看一下，刚刚提到收益管理的理念牵扯到产品、价格以及管道三个主要的因素，从营销人员的视角怎么看待这个问题，比如我们营销人员坐了从昆明始发自由行玩转旧金山的航班，对他来说这就是一个昆明浦东旧金山的产品，他做了一个特价，预售起飞前30天，这是很常见的要素。

第三，对于渠道来说，营销人员要求独家销售给某几家大的营销渠道，这是营销人员的一种表达方式，对于航段航节的收益分析人员而言，他是怎么来理解这个产品的？大家可以看到，从航段航节的模式来说，他理解成四个航段，而且在我们的组织结构里面，这四段常常可能是分属于两个航行控制人员的，所以说对于我们收益控制人员来说是一个割裂的概念。

那么对于价值来说，传统的航段航节收益管理就变得不是很精准了，基本上我们用的都是靠舱的概念，或者是一些平均运价的概念来体现的，比方说昆明浦东、浦东昆明梯舱历史平均运价500元，平时我们维护的可能就是这个价格。因为对于渠道来说，航段航节是没有区分渠道的能力的，是一视同仁的。

当我们转向O&D收益管理的时候，慢慢发现航线控制人员看到的场景或者看到的产品跟营销人员看到的越来越接近了，虽然不是完全对等，但是慢慢地变得越来越接近了。我这个产品预售期30天，他分成两个O&D，大概平摊下来2000元一段，可以说非常精准了，另外它还有渠道的控制，比方说官网独卖，我们能知道官网独卖进来、其他渠道申请进来是什么样的。所以说我在实施项目的时，我就发现我们前端的营销人员慢慢地可以跟我们后端网售的控制人员处于同一个频次，这个是打破内部壁垒很好的一个变化。

刚刚只是汇总，我们用一个例子再简单给大家阐述一下O&D收益管理是怎么实现这些进步和变化的。对于产品的描述，首先它比原来的航段航节提高了一些。特别是做旅游产品的，大家知道其实旅客关心的是：我是哪里来的客人？最终想去哪个地方旅游？这是很好的表述。对于产品来说，本身就有O&D的概念。比如王先生他想要昆明到上海的机票，其实O就是昆明，D就是浦东，李女士想要从昆明去旧金山，但是她这边的航班选择可能选择浦东中转，利用了相同的国内段的航班，我们可以区分出来王先生的O&D是昆明到浦东，李女士的O&D是昆明到旧金山，也就是O&D系统有能力去识别不同人的需求是什么。

对于价格来说，我们不再仅仅依靠估价或者平均价进行评估，我们真正做到从运价系统层面上以系统级别来对接自动化运价的数据采集，我们看到从昆明到浦东和浦东到旧金山，我能清楚拿到浦东到旧金山、昆明到旧金山的实时运价是什么，在原有的航段航节里面是没有昆明到旧金山的表述的。大家熟悉运价知道，运价本身就是O&D的概念，虽然有大量的规则去限制它的路径，但是其实也是一个O&D的概念。第三点就是对于不同的管道或者渠道控制的能力有了很大的提升，O&D的能力就在于对不同行程和渠道能实现个性化舱位的展示。下面的例子是对不同行程舱位的说明，昆明到浦东以及浦东到旧金山的客人来查询，O&D收益管理系统有能力给出一个能达到收入最大化的解决方案，也就是说在下面这个例子中，系统认为分段销售比你卖一个长段能达到收入最大化，所以当位子还有最后一张票的时候，可以看到昆明到旧金山的客人买不到票，整个舱位关闭，买分票的旅客可以看到浦东到旧金山还有最后一张票。

对于渠道也这样，我们可以控制，比如官网或者OTA有一些政策上的倾斜都是能够做到的。

讲了这么多，我想展望一下如何与营销合力。我们经常有渠道的同仁跟我们谈，说希望做一些活动，或者说希望给旅客一些最优的承诺，这些我们往往通过对舱位的控制来实现。我们现在有了O&D之后，我们后续可以共同努力，去做一些尝试，比如说会员日的一些促销，我们可以针对官网做一些促销，对于高端旅客我们可以给一些最优价承诺，面对一些白金卡旅客，我们可以给他最好的舱位开放。再比方说我们也有集团客户，对于集团客户我们有一定的政策倾斜，这些都是通过动态的展示能够达到的。

简单再给大家回顾一下，其实收益管理系统对于中国的市场来说是一个相对于新的概念，我们也是刚刚开始出发在路上，也希望跟各位营销的同仁一起把这整个营销的前端也好，后端也好，整合得更好，能够共同打破壁垒，谢谢大家。