Airbnb的非典型独角兽故事

【环球旅讯】热衷于科技股IPO的投资者，正在翘首以待Airbnb的上市，这家明星公司在今年3月份累计订单突破了5亿。

Airbnb首席执行官Brian Chesky曾说“将在今年晚些时候做好准备”，但具体上市时间不得而知。2019年共享经济迎来了IPO热潮，虽然Uber和Lyft等公司的表现并不如人意，人们对Airbnb的上市前景仍然看好。

哈佛商学院数字策略分析师Danielle Kost则提出，民宿共享平台Airbnb并不是一家典型的独角兽公司。

《解构客户价值链：如何驱动消费者颠覆》一书的作者Thales S. Teixeira曾任哈佛商学院的教授，他认为和其他硅谷创业公司相比，Airbnb的颠覆力量更多在于对客户需求的识别和满足能力，而不是其技术。

Airbnb至今仍是美国创业加速器Y Combinator最成功的案例，该公司积极进行实际探索，这加快了其在多个关键市场的早期增长。Airbnb成立初期时值经济低迷时期，加之公寓短租的价格比酒店更加实惠，这些都有利于该公司在当时的迅速发展。

Teixeira表示，如果没有房地产和酒店员工等方面的费用成本，Airbnb很快也会扩展到相关服务领域，使酒店业竞争更加激烈。而在Airbnb逐渐迎对各地监管规则并仍保持增长之后，万豪决定与Airbnb在短租领域开展竞争。今年4月，万豪宣布推出自己的民宿短租服务Homes & Villas，在美国、欧洲和拉丁美洲的100个城市上线2000个短租房源供旅客预订。

Airbnb如何改变旅游公司对客户及其需求的看待方式？

Teixeira认为，Airbnb起初只是提供了房间住宿，一个房东有一间空余的客房、配备了一张空气床垫，房东可以提供基本的款待，也许是早上的热饭，仅此而已。

随着时间的推移，Airbnb开始说：“嗯，你可以只租房间，但有些人可能想租整套房子。”

从那以后，Airbnb开始关注客户价值链，以及人们在入住时可能想要的其他东西，比如要参加活动或找吃饭的地方。

旅客度假一个星期的花费可能是1000-2000美元。Airbnb创始人Brian Chesky希望公司能够成为“一应具有的超市”，满足旅客所有的旅行需求，不断提升在旅客总消费额中的占比。

Teixeira认为，这在传统旅游业未必如此。酒店主要聚焦在从客人进门到退房离开的过程；航空公司关注于乘客的飞行体验；旅游服务运营商专注于旅游活动期间。他们并没有入侵彼此的领地。

部分原因是市场跨界的成本高昂。如果你是一家航空公司，那你会买飞机，但建立和拥有酒店是昂贵的。如果你是波士顿水陆观光服务公司Boston Duck Tours，管理这些两栖交通工具是很昂贵的。这些公司需要最大化其资产的利用率。

但Airbnb没有这类资产的负担。轻资产的平台属性，让该公司可以在不预先投入大量资金的情况下拓展进入客户价值链的新领域。这就是为什么它能够如此迅速地发展到相邻的服务领域。

在与客户保持密切联系方面，Teixeira说，像Uber这样的公司正在解决我们日常生活中的痛点——如何从A点到B点，而Airbnb正在尝试解决的痛点可能也很大，即“我不想住酒店，因为他们看起来都一样。我想要更有个性的东西。”

但人们一般使用Airbnb的频率有多高？也许一年一次、两次或三次。

相对而言，由于Uber与客户之间的联系非常频繁，因此更容易识别出事情进展是否不顺利并做出快速反应。而当Airbnb客户遇到糟糕的经历时，他们可能就不会再回来。

因此Airbnb需要通过添加服务来更频繁地与客户互动，即使用户没有在旅行、而是在其常驻城市，也是如此。用户可以使用Airbnb与同一城市的志同道合者聚在一起活动，比如圣地亚哥的冲浪者聚会等。

Teixeira认为Airbnb不是因为技术而成功，而是因为它理解了客户的需求并迅速采取行动来满足它。这对其他的创业公司来说，或许也有借鉴的意义。

Teixeira说，开办一家新公司首先必须脚踏实地，不必执迷于技术，可以聘请CTO或聘请工程师团队应对公司的技术需求，需要与客户交谈并选择合适的供应商。之后，公司可以确定所需的自动化和规模化技术。

另一方面，时机对于Uber和Airbnb等创业公司的成功也很重要。Teixeira认为，时机非常关键，如果经济环境和大趋势不利，无论怎么努力都很难成功。

全球金融危机过后Airbnb和Uber涌现，这并非巧合。Uber需要司机立即创造市场供应，而他们成为Uber司机也可能是受就业市场环境的影响。Airbnb也是类似的情况，人们需要赚钱，所以他们愿意冒险将他们的房屋租给他们从未见过的人。

如今的就业市场条件比当时好，有更多的人受雇，如果今天想开办这类业务会更加困难。走出经济低迷时期之后，机会也已经不同。（本文编译自Forbes）