“内卷化”时代下，如何改变老牌高端酒店经营困难现状？

我们为了不给利用黄金周度假的2亿人添堵，当然也没有给追求购物节攀比数据的购物中心做贡献，就在节日里写写文章读读书。

前几天笔者写了篇关于高端酒店将西方的咖啡文化引进中国，培育了市场，却在当下咖啡成为大众饮品时未能在市场占到份额的文章，引起了业内同仁的不少热议，有赞同笔者视角与观点、有认为酒店因为付不起社会上咖啡馆咖啡师的薪酬而缺少合格的咖啡师、有提到目前星巴克和雀巢咖啡合作将入住酒店大堂作为新的市场增长点，酒店也有意向外包…….等等。

就以上几个共同的观点，笔者提出一些商讨点：首先，在现成的设备设施和场地的条件下，有几家酒店想到可以在大堂的DELLY  当做社会咖啡店来经营增收的（看到过有，比如北京的瑰丽酒店，每天下午的DELLY 都坐满来喝咖啡、享用下午茶的消费者）？第二，星巴克和雀巢只能属于大众咖啡品牌，难道高端酒店为了租金收入愿意外包？第三，如果有外包的动议，为何没有产生让酒店内部员工承包经营的想法和勇气呢？有多少酒店一直在坐等顾客上门，在当下行业激烈竞争的形势下，继续高高在上，嘴上、台上不断喊创新，实际行动是求稳不动，对于微利或亏损的借口往往会抬出“机制受限”等字眼来掩饰。

谈到机制，为何连80年代都不如？在行业做的有年代的同仁都知道，行业中有两个品牌的创始人，都是在80年代国有体制下采用承包经营走出成功之路的。一位是开元的创始人，一位是天目湖宾馆的创始人，虽然两位创始人在原国有体制下承包经营成功后，走了不一样的道路，一位采用品牌复制、对外输出管理、吸引加盟、寻求上市融资支持扩张之路；另一位是35年坚守一店，将一个鱼头的餐饮产品做成了一个地方的品牌，两位创始人目前都是身价上亿。试想一下，如果两位当年没有承包经营的勇气、如果当年两家国有酒店的领导没有胆量批准勇敢的承包人，估计这两位亿万富翁现在都是普通的打工退休人，行业中也少了两块品牌。

改革开放至今，为何80年代可以做到的事，现在反而推行有困难了呢？关键还取决一把手是否有担当。疫情后都在说“内卷化”，其实要改变目前一些老牌高端酒店经营困难的现状，可以充分发挥内部员工的能量。比如可以让西点师员工和咖啡师员工联合承包大堂的DELLY，酒店不收租金和设备设施使用费，停发薪酬，享用酒店收银系统（便于酒店掌握收益情况），每月去除所有费用后的盈利部分和酒店对半分，（酒店可以帮助承包员工代缴五金福利），相信这样的条件会有员工感兴趣出来承包，对于酒店而言，调动了员工的为自身利益而创造收入的积极性，减少了员工的人头费，让设备设施得到利用，增加营利，应该会是一种双赢的结果。这种模式可以先试点，成功后可以扩大到高端酒店的SPA、健身房、餐厅等，这种方法可以让员工当家作主（尤其是90、00后的员工，财务指标和奖励对于他们作用不大的当下）。

当酒店管理层每年在和管理集团、业主方反复商讨新一年的财务预算和目标时，有多少员工是不会认可这种目标是对自己绩效值得考核的，不是有太多的不能预知的、无法控制的事件可以左右每年的财务目标吗？当财务数据难以激励员工的当下，管理者是否可以有突破机制的尝试？回想笔者离开第一家参与国际品牌管理的酒店后，在很多不同酒店集团的高层管理者中遇到了原来的同事和部下，更有不少自己当老板的，还有路过这家酒店进入后遇到被收归国有后仍然在原岗位混等退休的部下。路都在管理者和普通员工自己的脚下，体制、机制都统一在党的领导下。