怎么评酒店的年终绩效？需聚焦员工真正的期望

95后和00后逐渐成为酒店员工队伍中的新生力量，如果酒店继续使用传统的绩效评估方法，能否考核出他们的真实能力和发展潜力？能否俘获年轻人并真正发挥绩效考核的激励作用？如何才能确保绩效考核不是走过场或者徒增压力？这一系列的问题，都值得管理者思考，是到了创新新生代员工考核机制的时候了。

年底评估到底有没有用？

临近春节，每家酒店最主要的工作就是做全员绩效评估。如果要颁发一个“评估工作最辛苦部门奖”，各部门领导大概会这么说：

餐饮部：我们部门的员工数占酒店员工总数的一半，就评估数量而言是最忙的；

客房部：有些客房阿姨的文化水平不高，或许连字也不认识不会写，只能靠面对面交谈完成评估，花费时间最多也是最忙的；

前厅部：这个部门是年轻人的聚集地，00后、95后的思想独立且个体差异大，需要花更多的时间达成一致认可的结果；

市场销售部：我们以指标为王，如果没有完成指标，一切皆空！

人力资源部：所有员工考评结束后我们还要负责存档；

财务部：我们完成评估还不算完，还要忙着算年终奖；

工程部：我们部门的主要职责是提高专业技能，团结同事，降低能耗；

安保部：一年没有安全事故，我们的目标就完成了。

在各部门争先恐后的吐槽声中，可以了解到，现有的年底绩效考核，已经沦为一种形式和走过场，为了考核而考核，根本无法评价员工的真实能力和发展潜力，只会给大家增加工作量和压力罢了。

为什么年底绩效评估失去意义？

现在的经营发展环境下，一年一次的工作评估其实根本不够，无法做到及时促进业务发展。

（1）评估标准不清晰。传统的绩效评估往往是以分数1-5或1-10对员工的表现进行打分，在杰出表现、发展中表现、表现不佳等定义中徘徊，没有具体的行为描述，不会为员工提供明确的首要改进方向。早在1996年Viswesvaran, Ones和Schmidt在美国《应用心理期刊》发表了《工作绩效评价信度的比较分析》一文中，调查研究表明个人主观性的打分或排名的绩效评估，比起客观的数据，如生产力、财务数据等，更缺乏可靠性。这种只是一个分数或排名的体现，只会导致员工对评估结果的漠然。员工认为上级经理对员工的日常工作缺乏深入了解，对工作职责的真正要求也不明确，所以员工认为仅以分值评判缺乏公平和正确性。正如Gallup（盖洛普咨询公司是全球著名的商业市场研究和咨询服务机构）的调研，只有26%的员工强烈认同分值绩效评估会帮助他们工作的更好。

（2）管理者考评中的“潜规则”。2000年Scullen, Mount和Goff在《应用心理学杂志》发表的《了解工作绩效评级的潜在结构》一文中也做了调查研究，发现62%的打分或排名差异性是因为评估者的偏见引起。这些偏见往往源于个人喜好、光环效应（这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应）、草叉效应（对某人有偏见，就会自然的相信他所说的和所做的一切都是行不通的）、集中趋势（就是平均数的概念，总体的某一特征具有代表性，表明所研究的舆论现象在一定时间、空间条件下的共同性质和一般水平）、溢出效应（一个组织在进行某项活动时，不仅会产生活动所预期的效果，而且会对组织之外的人或社会产生的影响）等。

（3）反馈的时效性。年底绩效评估时，评估者容易受近因效应（最新出现的刺激物促使印象形成的心理效果）的影响，缺乏对评估对象整年的业绩回顾，对评估者在具体工作事项过程中暴露的应该提高的方面无法进行全面具体的分析，从而很难对员工未来行为纠正和提高提出建设性意见，也不能及时发现员工消极的情绪和思想，并及时鼓励和正向认可员工的优秀表现。

（4）过于与薪酬挂钩。如果单次的绩效评估结果与薪酬挂钩太紧密，会让员工厌恶这样的评估体系，也很难对依据一年一度的评估进行的工资调整和职位升迁感到公平公正。这只会让员工着眼于过去的表现是否会影响工资，而不寄希望于通过绩效评估发现未来发展的重要性。

聚焦员工真正的期望，了解底层思维

员工对公司的真正期望是什么？他们希望公司如何管理自己？Gallup对现今工作场所进行了详细调研，并与过去员工对工作场所的期望进行交叉对比，发现：

过去的员工：我的工资、我的满意度、我的老板、我的年度评估、我的弱点、我的工作；

现在的员工：我的意愿、我的发展、我的教练、我的持续性(与上级)交谈、我的优势、我的生活。

随着50后､60后人群的退休，70后、80后成为中坚力量，而绝大多数员工是90后，甚至是00后。这群新生代员工对工作和上级的期望也与以往年代的员工不同。他们对上级最期望的需求是给予明确的工作和工作的优先内容、持续的反馈和沟通、学习和成长的机会、责任感。

所以驱动力1.0版本的“生物冲动”（指得是想尽办法生存下来,寻找食物,躲避危险等基因里的本能需求），2.0版的驱动力“胡萝卜+大棒”这些外部奖励和惩罚已经无效了。最新的驱动力研究发现，3.0版应该是“追求内在动机”。心理学术语中有一个词是“心流”(Flow)，即沉迷于自己所做的事情，像被催眠一般，这是工作时的“最佳体验”状态。著名的德西索玛立方块的关于“积极性”的心理学试验，就说明了把金钱等物质当作奖励来强化某种行为时，行为主体会失去对这项活动的内在兴趣。人类有发现新奇事物、进行调整、施展才能以及探索和学习的内在倾向。延伸到我们工作场合，在人才管理和激励问题上，管理者需要避免犯的最大错误之一是：夸大并依赖于物质激励的作用。管理者如果希望提高员工的工作积极性，就不应该把控制力完全放到金钱奖励这样的外控系统上。考核和奖励像是咖啡因，能带来短期效应爆发，却难以持续，反而会破坏人才工作的长期积极性。

为高效的评估员工，激发员工驱动力，雅高集团在数字化转型过程中，在人力资源版块也开发一套集人才招募、测评、评估、管理、培训与发展于一体的系统。通过员工入职前的测评数据发现其优势和需要提高的方面，上级主管可以直接在系统中发起对员工工作表现的快速评价，员工也可以及时查收评价并做出相应反馈。同时年初的目标会根据酒店及集团的经营目标，结合个人目标进行设定，无论是上级主管还是员工可以随时查看并进行相应进展记录。结合年中多次的工作表现评价，年底的评估结合胜任力模型将会更加有依据。笔者认为这样的系统更加适合出生在互联网普及的95后和00后，同时也提高了管理者工作效率及保证评估的客观公正。

绩效评估的核心驱动力

笔者认为绩效评估的核心应该以对员工平常工作表现的留意和及时反馈为基础，待到年底时与员工个人发展计划挂钩，对酒店来说是发现优秀人才的机会。个人发展计划绝对应该是定制的，具体可以参考以下几个步骤：

第一步：回顾表现。根据职级所在的胜任力模型，结合岗位的关键技能指标，回顾员工一年中有实例佐证的工作表现；

第二步：找寻差距。即需要提高的胜任力；

第三步：表述结果。达到这个胜任力所要表现出来的结果就需要用SMART原则表述，S-Specific具体、M-Measurable可衡量、A-Achievable有成就感、R-Realistic可实现、T-Tim bond有时间点；

第四步：培训方式。可运用70-20-10法则，这是源于麦肯锡的一项研究成果。麦肯锡将众多培训的方法放在一个二维的坐标图上，横坐标轴为对于个人发展的重要性，纵坐标轴为对公司绩效所产生的影响。当所有的培训方法放入坐标图后，我们可以根据“横纵双高”、“横纵双中”、“横纵双低”将坐标图划分为三个区域，分别为：在岗培训、向他人学习、自我学习。根据其在坐标图上的有效性，我们可以看出公司应该投入70%的精力在在岗培训上，20%在向他人学习上，10%在自我学习上。

在岗培训，即在工作中给予岗位工作以内或者相关的具有挑战性的工作，带着培训目标给予工作任务，旨在帮助员工成长。需要说明的是，在岗培训是提升公司绩效和员工个人发展影响最直接的一种培训方式。而在岗培训的关键是员工对给予工作任务的认同，因为这种培训是基于企业未来发展目标而设定的，不完全是份内的工作，所以激发员工对于任务的认可很重要。

向他人学习，也就是我们通常所说的Coaching或者Mentoring（导师制），在公司内部找一个或多个行为标杆，进行交流和模仿，分析其成功的原因，这是站在被培训者的角度思考问题。站在公司的角度，即是一线经理（或者主管）如何很好的辅导下属，帮助其实现绩效的提升和能力的发展。人力资源部应该思考如何为这些辅导者提供相应的辅导技巧和资源的支持。这个部分的学习被认为产生的影响是居中的，建议花费20%的精力即可。

自我学习，例如课堂培训、书本学习等等，这种方式的学习被认为对于个人发展和公司绩效的影响比较低，建议公司在这个层面所花费的精力在10%左右。

第五步：负责人。指定个人发展计划跟进人，并规定下一次回顾日期。

雅高集团采用4分制的绩效评估体系，如果达到2分及以上，就经常进行潜力评估，如果潜力评估为中高级潜力者，可以进入人才回顾体系，即可以列入公司人才继任梯队。而在人才盘点过程中，发现优秀人才有中高流动性的可能，就要进一步考虑留任程序。

未来的绩效管理，要侧重于内在动机为驱动力，弱化绩效与奖惩的关系。它需要与企业管理制度和文化做相应配套。人并不是木偶，再严格的管控，也无法比拟自我管理的激发。酒店在人才管理上最终的目的应该是营造平等、公平、权责利相匹配的文化，达到激励员工的目的。

基于团队成员的变化和对工作期望需求的变化，我们的绩效评估应该转变为绩效发展，更加侧重持续教练、创建责任感和明确期望。持续教练要求我们的评估不能只是一年一次，而是经常地不定期地与员工有聚焦性地谈话和沟通，并侧重未来目标；创建责任感要求管理者以成就实现作为目标，公平公正地发展员工；明确期望需要我们清晰工作内容，并且与企业目标一致。