酒店经营利润能够从压缩人工成本中产生？

前几天参加一个环球旅讯组织的线上论坛，话题是行业的灵活用工时代的到来、新的用工业态的产生。会后，笔者写了一篇小文“共享员工和灵活用工”，文中就共享员工模式、专业第三方模式、结算方法的探讨、成熟业态的要求，提出了一些思考及观点。文章发表后，业内不少同仁，对于以下问题都有兴趣探讨：

共享员工的薪酬结算

对于单体酒店内部，有大活动时的各部门抽调人员支援比较容易解决，管理者基本以志愿者形式参与（行业管理者加班加点一直是没有加班费的），其他员工都会以加班小时计算，日后以调休或补休进行置换。

对于同城集团各酒店之间的共享，就产生不同档次酒店同工种薪酬差异的问题，这些差异间接地造成酒店间共享员工调配的困难，如果结算由集团统筹，制定统一标准？那员工的合约归属需要明确。

计件方法是否影响质量

目前多数和第三方劳务公司签约的酒店，都以计件方式结算，而第三方劳务公司也是在超量绩效上赚取规定的数量差。目前这些外包客房清洁工，在全服务高端酒店有一天清洁房20间的，在中端快捷酒店有一天清洁房30间的。做过酒店这个岗位工作的同仁一定了解，要按规定的SOP流程要求、在规定的时间内，如果在没有改变工具的前提条件下，人工的速度是有极限的，超常规完成数量，质量能否保证就是问号了。

利润能从压缩人工成本中能产生多少

劳动力成本红利起源于行业和国际接轨的80年代，现在随着现代经济发展和城市化进程的推进，红利在一线城市已经消失。于是出现了诸如以下的一系列应对措施：压缩人房比；和院校抢签实习生人数，以补充服务人员的缺额；和第三方劳务公司签约以临时工替代固定合约工，减少福利支出。如此种种，不一而述，酒店的HR为了降低劳动力成本也是增加了很多的工作量，其目的酒店努力的争取压缩人工成本而维持酒店的利润水平。

以上种种努力的现状，同时产生了很多负面的结果：很多全服务酒店因为没有足够的人员，减少或取消了原等级的服务或增值服务项目；院校的实习生到了酒店，多数安排在简单技能的一线服务岗位，由于酒店没有安排必要和足够时间的服务技能培训，展示在消费者眼前的是不少实习生在服务过程中的不熟练不规范表现；由于第三方劳务公司的计件结算，规定时间内超极限数量完成，清洁流程的省略、不同抹布的混用现象频频发生。消费者投诉中，对于服务的不规范、对于清洁的不达标等等，和以上的压缩人工成本采取的种种措施不无关系。

现实的思考

关于酒店业经营实体利润产生的公式，应该无需多加讲解。当分母（营业额）无法增加的条件下，分子（人工成本、其他费用）由于社会CPI的上升以及其他客观原因，能够有效增加利润吗？没有合理及增值的利润，一个酒店经营实体有条件为员工提供合理的有吸引力的薪酬吗？缺乏具有吸引力的薪酬，酒店能够招到符合岗位要求的员工吗？

疫情常态化以后，CPI的上升会持续一段时间，如果酒店经营实体没有能力提升价格和营业收入，在人工成本和其他费用已经降到严重影响服务品质和顾客体验中，保证盈利的愿景能够实现吗？当行业已经进入充分竞争的状态下，这道题不是单个经营实体可以解答的，需要职能管理部门的介入，不能说这个行业目前没有了职能管理部门吧。笔者不在职能管理部门工作，观点只能谈到为止了。（图片下载自网络）