航空公司零售战略转型路径

航空公司零售战略转型需与当前航空市场、国内经济发展相适配，建议从会员、核心场景的打造与切入、主营辅营的流量互动、数据驱动、副品牌打造等方面开展，这样可以充分利用现有资源和未来零售领域的合作伙伴资源，放大航空平台资源整合作用，提高主辅营的销售客单价及销售利润。以下将分别说明具体的关注点。

1、会员—One-id

借鉴已有航空、酒店的创新或转型经验，尤其是零售行业的实践（线下实体、线上互联网），我们发现面向零售的会员体系建设是重中之中。目前各大航空公司的会员体系基本以传统的FFP里程累积为主。为了扩大会员的权益范围，航空公司与银行开展了联名卡合作，将航空会员的权益扩展到了零售消费场景，但这样做法显然已经跟不上互联网时代的要求，存在收益较低、用户转化率低等短板。

One-id会员体系视每一个用户为会员，只是级别、权益不同。除了要实现航空公司的会员可在自有的航空服务体系中享受一致的服务体验，如可以利用“一码随行”实现从购票、值机、登机、服务评价的全流程，同时也要实现航司与合作伙伴会员体系的打通与转换，如付费会员的互相置换，这在互联网产品、线上线下零售行业已经非常普遍。

以One-id为基础，利用成熟基于位置、客户标签大数据分析能力在各大场景中针对会员开展个性化服务流程的设计，可显著提升产品转化率。同时可以建立针对用户、权益会员的全流程的CRM管理体系，进而继续数据驱动发现更大的产品市场空间。

2、核心场景的打造与切入

核心场景，即航空公司可以掌握的、可用做用户运营的核心用户接触点。按目前的现状分为空中体验店、机场服务场景、线上科技平台、呼叫中心及核心合作伙伴场景，以下简要介绍前三大核心场景如何切入。

航空零售不同于线上零售、Shopping Mall等零售场景，我们目前能够掌握的客舱、机场等零售场景（除已有的线上科技平台外）具有接触用户时间有限、用户产品选择单一、用户产品选择受限、支付连通性受限等特点，因此这些场景的开发必然需要以质带量，同时需要抓住已有用户的个性化需求和进入场景的心理特点进行服务及产品营销。

利用数据驱动来支撑核心场景则是目前较为可行的解决方案，可借鉴已有的大数据服务商在零售行业的“近场”服务能力，通过One-id进行大数据匹配，提前预测已有客源的需求，提供或开发新的基于用户需求的场景化产品。如按区域定制的空中”米其林“杂志（纸质或电子）、空中美食、机上零售品（机上选品线下邮寄），开发合作伙伴品牌展示、空中生日会等一系列的个性化引流产品等进行需求满足。

核心零售场景的交易需求将通过One-id聚合至航空公司·优选品牌，完成线上交易闭环，类似于“盒马鲜生”的流量创造过程，交易场景的线上闭环最终形成了盒马的自造血机制。这种交易模式设计在当前机票销售端流量已被OTA垄断的情况下是航空零售转型重要的突破点之一。

3、主营机票与辅营的流量互动

• 3.1主营机票和辅营收入的关系

假定2021年某航空公司客运运输量为1300-1400万人，平均客座率按80%估算，全年空余座位数约为300万。不同运营模式的航空公司对这300万空余座位的运营方式有较大的不同，以下分别举例简述。

1)低成本航空，会尽最大能力提高客座率，如春秋航空客座率高达91%、西部航空则是93%。如按高客座率的经营模式，则会带来约160万额外客源进入航空生态（按90%客座率计算）。同时在航空生态中努力提高新增旅客的辅营收入客单价，降低因高客座率模式导致的平均票价下降，客运收入单位指标下降的影响，保证总收入增加和利润增加。如客单价为30元，将创造4800万的辅营收入（目前不含退改签的客单价国内的低成本航空大约为30-35元）。

2)传统全服务航司，尽量按照已有的客源结构进行收益管理，不会追求过高的客座率，保证客运收入各单项指标符合预期，也不会过高追求辅营收入。最终辅营收入占比不大，公司经营依赖于客票收入。

• 3.2疫情因素对现有低成本航空的影响

目前航空行业处于疫情恢复期，但是通过销售数据发现低成本运营模式的公司的利润来源较传统全服务航空有了辅营产品支撑，经营抗风险能力相对较强，如西部航空疫情期间的辅营客均收入已突破65元，按1000万旅客运输量计算，2021年会有6亿多辅营收入进账。

通过以上简单主辅营管理举例，我们很容易看清楚一个事实，低成本航空的运营模式已经非常“航空零售”模式，辅营销售的机制也越来越接近零售行业的做法。机票这个公司收入的最大来源，充当了获得用户的关键要素，类似大型Shopping Mall的美食、线上零售的爆款，带来了大量的客人进入实体场景和线上场景消费。从这个角度来看，航空零售转型则需要航空公司重新认识机票这个核心刚性产品的价值，同时采取适合公司的价值放大策略，抓住每一个客源需求在三大核心场景中的接触点设计，进行变现增收。

同理航空公司零售转型，也需要对机票产品进行流量价值的赋能，用合适的方法如特色产品营销、权益产品设计带动空余座位客源的提升，也需要与公司现有的收益管理模式进行协调匹配，进而提升辅营产品的销售机会，反向再带动机票的销售。

在内部流量运营形成造血机制后，外部的合作伙伴的产品价值、流量引入才会有更大的销售变现机会，否则很可能会停留在品牌广告合作的层面。

4、数据驱动——价值发现

核心场景的打造不能理解为传统意义上服务场景优化。过去，基于航信的系统数据，海航曾经尝试过很多用户画像、精准预测的方法，如海航在2011年起就在建设的旅客服务指挥系统，希望按不同维度进行旅客分级，并做好客舱内的服务营销，但效果不尽人意。主要原因是缺乏对用户消费场景的数据分析能力，旅客乘机阶段沉淀的数据并不能真实反映实际旅客的需求，有时对这类数据的应用反而会变成对旅客的打扰。

零售行业目前在应用的“近场”用户数据分析（通过手机位置、手机号信息自动关联用户路过的门店并推送服务，如奶茶店、数码商店等商家的产品）则有可能作为一个关键数据源对已有航空数据进行补充，通过One-id的匹配，我们将会较为容易地发现旅客的各类客户画像标签，在三大核心场景中提前预测旅客机票外需求，设计或者提前准备新的产品、优化已有产品的供应等。

在核心场景打造过程中积极应用数据挖掘分析能力，应用到产品营销、销售、绩效方案制定等领域也是数据驱动重要的方面。

5、核心发力点——航空公司·优选品牌打造

航空零售转型除了以上4点策略外，更重要的一点是针对用户的品牌植入工作，华住酒店集团有“华住会”、亚洲航空有“Big”会员、招商银行有“掌上生活”，这些公司其实也是以平台型战略进入零售领域，充分延伸自身的产品链和服务链，因此这个问题对航空公司零售转型来讲也是一个必答题。航空公司本身就具有平台属性，零售行业本身没有边界，因此建议结合航空与零售的特点打造航空公司的副品牌“航空公司·优选”（名称暂定），赋予其年轻、潮流、时尚的调性，应该一个较好的选择。这样航空零售商的定位也自然而然成为航空公司的定位，对外跨界合作的拓展空间也更大。

之所以称之为副品牌，也是期望像招商银行一样，经过实践积累形成一个真正意义上的航空零售品牌，可以将其他航空公司、零售品公司、潮牌、社交化购物平台（如得物）的资源有机集成，形成共生共赢的航空零售生态。

6、五大方面立体组合如何选择先后实施顺序？

每家航空公司都有自己的特性，有的信息化能力、系统平台搭建较为完善，有的公司没有会员体系或者会员体系薄弱，那是不是以上来就围绕五大方面进行立体化布局呢？个人认为其实可以评估下自身现有的条件，找一些马上适合实施的内容来做。比如没有成熟的会员体系，则可以利用公司App、网站积累的账号和交易数据进行数据分析来做基础的产品营销和产品分析工作。在公众号时代掉队了，现在可以在视频号、抖音号上进行新媒体布局进行补充。没有自己的团队运营则可以找专业机构代运营，做好指标预测和评估工作即可。

以上五个方面是我结合实践给出的一些路径方向，便于大家理解航空零售如何具体去操作，实际上也是借鉴了互联网新零售的一些做法进行业务布局与设计。其实这五个方面也有一条隐形的主线，那就是无处不在的科技平台，航司自有的、公域可获得的都是可以利用的好工具。大道无形，能实现我们的目标的工具、方法就是适合的。