中国机场数字化转型的现实难题（二）

前几天发完第一篇文章以后，有乙方向我提了一些问题。其中一个问题很有意思：「能不能告诉我们一些机场某某（反正各种各样）领域的数字化最佳实践？」这个问题其实算是上一个「对内」、「对外」问题的一个延伸——我们需要讨论机场数字化行业的特点。

即使是在笔者作为专家任职过的日本、美国以及欧洲，机场数字化也有大量的不同路径。正如中国的俗话「橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳」一样，如果将所谓的「最佳实践」生搬硬套「对标」到国内机场上，可能会出现非常严重的后果。上一篇中我们提及的丹佛机场就是一个例子——将原先在「一个航站楼」的系统对标到「整个机场」，最后很可能带来灾难性的后果。

因此，笔者的观点一直是「不存在所谓的那种可以『放之四海而皆准』的『最佳实践』」——虽然每个乙方都希望有这样的「最佳实践」供其发挥规模效应，但各个机场始终需要明显的定制化。我们接下来将对比几个机场来阐述这个问题。

机场之间的典型差异是机场的客户的多样性。例如，尽管美国前十大机场都属于“大型机场”，但是其客户结构的不同也使得在数字化转型的时候所需要面临的挑战不同。

我们可以看到分为几种不同的模式：

第一种模式是单一航空公司占据绝对多数的模式（例如达美航空的总部亚特兰大ATL和美国航空的总部达拉斯DFW）。这两个机场的数字化转型不可能和枢纽航空公司分开——甚至大部分的时候都是由枢纽航空公司主导。例如，亚特兰大机场将自身的管理分为三个部分：跑道等飞行区按法律只能由FAA管理；机坪及航站楼交由一个由六家航空公司（American、Delta、Frontier、Spirit、Southwest、United）按航班比例入股的「航站楼公司」Atlanta Airlines Terminal Company负责；而其它一般事务性工作则由亚特兰大市政府设置航空局（Department of Aviation）批出经营特许权（Concessions）给承包商负责。因此，亚特兰大机场的数字化（尤其是在机场运行上的数字化）在事实上由达美航空这个最大承运人接手了——由于AATC这家航站楼和机坪运行公司的CEO（原达美企业地产总监David Hamm）和三位副总（财务副总Linda Dean出身达美财务系统、商管副总Stephen Maceyko出身达美客服系统、运行副总Bryan Reiter出身达美运行系统）都由在亚特兰大机场份额最大的达美航空派人担任，达美航空在实际上获得了亚特兰大机场运行控制领域的主导权，只需要按行业惯例为其它公司提供基础服务即可。

第二种模式是两家航空公司占据绝对多数的模式（例如联合航空的总部、美国航空的次要枢纽芝加哥ORD）。这种机场的数字化转型一般采取分而治之的形式——几家枢纽航司各自负责一部分，再由一家独立的公司负责其它航司。例如，United负责管理ORD的Terminal 1和Terminal 2、American负责管理Terminal 3、芝加哥市自己管理Terminal 5——而附近的机坪当然也一并交给各公司负责。

第三种模式就是没有一个人占多数的模式——在这种模式下，按照航站楼布局又有几种不同做法。当航站楼比较多的时候，方法会变化为第二种模式：纽约肯尼迪是典型的例子。例如，纽约肯尼迪的六个航站楼每个都由不同的运营商负责——Terminal 1为由Air France、Japan Airlines、Korean Air 和Lufthansa合资组建的Terminal One Group Association控制；Terminal 2为Delta控制；Terminal 4为由Schiphol（阿姆斯特丹AMS机场的管理公司）和Delta合资的JFK International Air Terminal, LLC控制；Terminal 5由JetBlue控制；Terminal 7由JetBlue、RXR Realty、和Vantage Airport Group控制；Terminal 8由American控制。而在航站楼比较少的场合，则一般由一家公司整体负责，为所有航空公司提供基础服务。

事实上让我们回到国内。中国国内有少数机场可以使用第一、第二种模式——例如北京大兴启用后的北京首都可以使用第一种模式，由国航担任整个机场的主运营人；广州白云可以使用第二种模式，由南航担任Terminal 2的主运营人；而其它机场只能使用第三种模式——而且是在航站楼少的时候，由机场整体管理的模式。这就注定了中国机场的数字化必然需要机场承担极重的责任。

让我们回到本来要讨论的问题——「对内」和「对外」上。

虽然每个机场有不同的数字化转型实施路径，但最为重要，几乎为每一个机场所需要的模块是良好的业务流程基础。只有先将业务流程及其附带的检查单（“做什么”）充分数字化为结构化的数据，我们才能够通过人工智能或运筹学等先进技术改进某一特定业务流程，实现效率提升（“怎么做”）。

目前国内机场在运行控制领域的核心推荐管理架构是民航局机场司基于欧洲EuroControl经验提出的机场协同决策系统（Airport Collaborative Decision-Making System，A-CDM）。根据MH/T 6125—2022《机场协同决策系统技术规范》，机场协同决策是指由机场协同决策参与方和利益相关方共同参与，以信息共享为基础，以协同运行为纽带，形成各方共同决策的机制，通过优化地面资源配置、管控运行保障节点、完善协同放行排序来实现机场运行效率的提升。其中，机场协同决策参与方（以下简称“参与方”）为机场、航空公司和空中交通管制单位；机场协同决策利益相关方（以下简称“利益相关方”）为民航运行管理机构、地面保障单位和大型机场运行协调机制（运管委）（以下简称“运管委”）。

我们可以看到的是，机场在运行控制（AOC领域）的数字化至少应该实施完整的A-CDM机制（这是以后一切数字化、智能化实践的基础）。例如，在MH/T 6125—2022《机场协同决策系统技术规范》中提出了“地面保障里程碑”的概念，指代从航班起飞到落地，完成过站到再次起飞，期间涉及的45个地面保障节点。

我们可以看到，对于每一次航班过站这个“总任务”，这四十五个地面保障节点都能构成一部分“子任务”——例如，保洁、排污、加清水、配餐、加油、卸载行李、装载行李、下客、登机、除冰、轮挡、监护、勤务等都构成“子任务”。

我们可以看到的是，每一个子任务都构成一个独立的5W1H：

首先的条件是“Whether”——航班是否需要这个子任务。例如，有些航班无需配餐，自然也就不需要这个子任务，可以直接跳过。航班是否需要子任务不仅影响子任务本身的进行与否，也影响航班总体过站时各个任务的时间分配：例如，如果某航班需要加油，则加油时间按照法律规定一般不可进行其它任务。

接下来的任务是“What”——具体的任务内容。例如，完成配餐任务需要进一步的一些子流程——例如配餐车需要从配餐公司装载配好的餐食、沿机场内开到飞机下、装餐、卸垃圾、再开回配餐公司。对于What的优化主要集中在下层系统本级内部。

之后还有“When”——对上级任务而言本级任务的关键时间节点。例如，对于配餐任务而言，“配餐车进入飞机机位红线范围内”和“配餐车离开飞机机位红线范围内”属于典型的关键时间节点。When的长度一般由What所牵涉的下级系统决定，本级系统一般只能决定其开始时间。

之后是Where和How。Where作为作业位置通常就是登机口。对Where的优化比较典型的就是登机口分配。How则涉及到路径规划——飞机和地面车辆如何到达Where指明的作业位置。

然后是Who——作业执行人和资源。对Who的管理主要就是排班和任务分配：包括了作业人员的排班和作业设备的排班。在排班系统上有很多案例，此不赘述。

我们可以看到的是，每个过站任务可以被拆分成多个子任务，每个子任务的5W1H都具有优化点。而每个子任务又可以再拆分为多个子任务（例如配餐拆成装餐、运餐和卸餐），各自又有各自的5W1H。因此，通过最开始的A-CDM建设，我们就可以将机场运行控制所涉及的各业务流程梳理为多个独立的模块——而每个模块又可以单独被梳理为多个更独立的模块。

换言之，机场数字化的核心在于“拆分——改革——合并”的流程。通过将业务流程拆分到点，我们可以逐一理清业务流程中所存在的可以通过数字化改革优化、提升效率的地方；通过对某一具体流程进行数字化改革，我们可以在该流程内部形成数字化工作流；最终我们将数字化的工作流再合并，就完成了整体机场的数字化改革。

我在之前提到，没有两个机场的数字化转型之路是相同的——但是这种分而治之的思路，却可以在不同机场的案例中重复使用。换言之，不是看重某一机场的最佳实践这条“鱼”，而是看中这些机场在实践数字化时的方法论的“渔”，才是更适合国内机场数字化的发展路径。