携程式闯关路在何方

　　借助渠道优势，在线商旅行业快速发展。短短数年之间，携程网发展成为行业老大，它今日遭遇的众多问题，则无疑带有一定的行业性。

　　渠道遭遇挑战

　　携程、艺龙的商业模式，就是“中介”，它的主要服务是预订酒店客房、机票。这个模式最厉害的地方是，只要办一张比如携程卡，它就可以让散客享受批发价格。

　　在渠道为王时代，只要拥有足够客户资源，渠道就可倒逼产品供应商大幅让利，既大幅打折给消费者，又索取高额佣金。

　　对携程来说，决定它市场地位的两次最重要的收购分别是：整体收购当时国内最大的线上订房中心—现代运通公司；其后，携程又收购了华北地区五大机票代理之一的北京海岸机票代理公司。

　　当携程越做越大，拥有数百万会员，形成渠道优势后，作为上游供应方的酒店、航空公司就陷入被动。举例说，假设携程要酒店给它的会员提供7折价，它自己拿15%回佣，酒店就等于是以5.5折销售客房。对酒店来说，大量利润流失在与携程的合作中。

　　携程的合作伙伴，既希望得到携程带来的客户，又不甘心被携程盘剥得总是在成本线上下徘徊。

　　对携程的客户来说，最好的办法只有两条：一是招徕其他中介商，减少对携程的客源依赖；二是自己发展会员，用优惠价培养自己的忠实客户。

　　经济型连锁酒店格林豪泰走第二条路，发展自己的会员体系，把折扣直接让利给自己的客户。携程与格林豪泰所有酒店的合作都是以门市价9.5折为标准的，而格林豪泰从今年1月1日起推出支持其会员使用电子抵用券，价格反而低于携程。这就使得携程卡在格林豪泰没有了价格优势。在谈判无进展情况下，携程干脆封杀格林豪泰。最后大家法庭上相见。

　　东航则采用了第一种方法，宣称不想再给携程打工，把橄榄枝伸给马云：你不是有一个非常大的电子商务平台吗？略加改造，帮我卖机票吧。马云当然乐不可支，不用千辛万苦去开发市场，大生意自己找上门来，哪有拒绝的道理？

　　东航刘绍勇的高调出击，不一定就是要割断跟携程的商务合作，也许只是虚晃一枪，表明自己的态度：携程，你别太嚣张。

　　携程的客户关系管理面临着全面挑战，闯不过这一关，携程将中道衰落。

　　跟进者亟需模式升级

　　网上旅行服务这个市场，其实一直存在着激烈竞争。艺龙跟携程差不多时间进入市场，也同样是纳斯达克上市公司，但盈利能力一直做不出来，表现欠佳。

　　艺龙表现不佳，不等于这个市场没有吸引力，照样有资本入场竞争。中青旅旗下的遨游网就是其中之一。遨游网几乎照搬携程模式，结果却两年亏损6000万。

　　照搬携程模式不行，不能阻止其它资本希望通过商业模式创新，进入旅行服务市场淘金。比如，浙江商人林东，就投资创办了具有新概念性质的畅翔（网）模式。

　　林东的畅翔模式跟携程模式有较大区别。携程模式是B2C，面对个人客户；而畅翔模式则是B2B性质，面对的是企业客户。

　　在携程模式中，是散客以携程会员的身份，去享受客房、机票的团购价格，会员自己掏钱结账、埋单，携程从酒店与航空公司拿佣金；而畅翔模式则希望与企业客户建立长期合作关系，它不仅是个服务中介，而且还是个结算中心，形成企业客户跟畅翔结算，畅翔跟酒店、航空公司结算的递进关系。企业客户到酒店、航空公司是记账式消费，无需现金。

　　畅翔模式是一个非常大胆的创新思维，它需要解决两个约束条件：一是比携程平台信息化程度更高，相关酒店、航空公司同畅翔的业务流程对接更加无缝快捷；二是畅翔需要与银行建立起更加高效的联动机制。

　　而一旦这两个约束条件得以解决，畅翔将会动摇携程多年奋斗形成的霸主地位。

　　重构上下游利益共享链

　　2009年，对于携程来说，是如何迎接挑战，保住霸主地位。它的主要任务是两个大的方面：一是业务多元化，拓展新的赢利事业，降低对订房、机票两项传统赢利项目的依赖度，保营业额与利润的双增长。作为纳斯达克上市公司，必须有业绩的成长性。二是加强客户关系管理，调整利益关系，变零和博弈为利益共享。这方面可以参照沃尔玛的经验，为供应商提供管理支持。特别是酒店业务这一块，携程应该帮助合作伙伴去开发增值服务，帮助合作伙伴提高综合盈利能力。当然，现在的携程还缺乏这种客户支持能力，可能也缺乏这方面的意愿，但要与合作伙伴达成共赢，一定要着力去培养这方面的能力。总的来说，携程模式本身没多大问题，问题在于携程与客户的利益共享关系破裂。

　　对于携程的竞争者来说，走向成功的路，其实就是商业模式的创新之路。对互联网创业型企业来说，只有第一，没有第二，只有差异化才能赢得生存空间。当然，任何创新都是在既定的约束条件进行的，需要前瞻，但作为商业行为，不是国家投资的基础研究，因此不能太超前，必须有技术可行性与商业价值。