旅游业如何实践全面的收益管理？

【环球旅讯 宋丽】上世纪80年代，收益管理开始在美国航空业中崭露头角，并迅速在酒店行业得到广泛应用，为酒店客房收入的增长做出了重要贡献。如今，收益管理的应用已经不只局限于酒店，还拓展到了与旅游业相关的机票、宴会会议、餐厅、停车场、高尔夫等领域。

在第六期的环球旅讯在线讲堂中，环球旅讯特邀请了IDeaS大中华区咨询总经理王越做客“旅讯讲堂”，详细地讲解了收益管理的演变与特点，以及如何在旅游业实践全面收益管理，为增加收入特别是提升利润找到新的突破口。

一、收益管理的演变与特点
对于收益管理的定义，王越以简单直白的语言总结为五个方面：将合适的产品，通过合适的渠道，以合适的价格，在合适的时间，向合适的客户销售。

对比上个世纪，收益管理的实践方式已经产生了演变：1989年，收益管理仅从需求预测和动态定价两方面实施；从2000年以后，收益管理还可以从产品组合定位、房控价控和渠道电子商务几方面实践；如今，收益管理与大数据紧密结合，融合了市场营销与信息技术，通过对全收入流进行分析，呈现出新时代的特色。

王越表示，收益管理具有不同于其他管理模式的特点：需求浮动，必须从时间上监测变动的规律；动态价格可以被大众所接受；管理的项目库存固定；可以进行市场细分；可以提前预定等。
他认为，当今时代的收益管理是一种跨部门协作，寻找最佳的价格、客户、渠道管理方案，以使收益和利润最大化，同时能促进管理者经营思维模式的转变。
 

二、酒店客房收益管理中的四个新趋势

在收益管理中，酒店客房管理是重头戏。跟十几年前相比，酒店的收益管理出现了哪些变化呢？王越认为，酒店收益管理中出现了四个新趋势：

新趋势一：市场细分组合定位。如今，酒店对市场细分组合定位时，会衡量外部面临的威胁与自身内部优势作SWOT分析，这种细分会比以前更复杂。王越认为，收益管理已经从一种技术型的工作，转变为与未来战略决策相结合的工作。

新趋势二：客户的点评对未来价格的影响。酒店把所有的反馈渠道归总，对比一下酒店自身价值与竞争对手价值的差异，把量化数据作为一种参数加入未来的价格决策中。

王越提醒酒店，客户眼中的价值最终决定了价格，但酒店会对客户究竟是谁存在疑问。如果酒店的客户90%来自于OTA，必须研究OTA预订的规律、进度和客户反馈，以此做出预测，这种方式有参考价值。如果是传统酒店，客户都来自于线下直销渠道，管理者要思考客户的反馈来源。他强调，看客户反馈不一定只盯着OTA，得看自己的市场结构。

新趋势三：酒店根据不同的需求量和预测水平来确定价格体系。王越强调，酒店的价格必须要有体系。对于打破价格体系的做法，王越并不认同，他认为，如果价格之间缺乏规范体系，可能会引起价格之间互相冲突。制定价格体系，可以保证不同的价格点之间存在协同。

在确定价格体系时，必须对价格敏感度进行分析。以酒店为例，不同的出租率引起了不同的市场价格，这归因于不同客户的价格敏感度。王越认为，酒店要把价格敏感度进行量化，一定比例的价格提价会不会引起客户流失，流失的量有多少，最后来衡量整体的利润变化。

新趋势四：不仅要分析市场细分，也要分析不同的房型。王越回忆称，以前他的客户并未要求在收益分析中分析房型差异，但现在大都注意到了这一点，因为不同的房型意味着不同的市场细分和客户。
 

三、宴会会议中的收益管理

近几年来，市场环境并不理想，高端会议场地的利用率遇到了很大挑战，即使某些场地的利用率较高，但是场租价格和餐饮价格都受到了很大挑战，许多酒店和会议中心也在寻求解决方案。

王越认为，收益管理就是其中的一个方法，能帮助酒店和会议中心更好地定价。他介绍了宴会会议收益管理中的一个循环：从数据收集到数据分析，再到预测和场地管理，最后指导定价决策。

王越强调，数据分析并非简单地收集和罗列数据，真正的数据分析应该聚焦于数据里的关键点，判断未来的趋势，找到未来商业模式的最佳方案。在对宴会会议进行收益管理时，应该在数据收集和分析的基础上预测宴会和会议场地需求量的变化，特别是无约束预测需求量的变化。

通过预测可以进行价格预测和场地管理。王越认为，在宴会会议的收益管理中，应该遵循场地管理和价格两手抓的方式，最终评估场所的利润率和人均消费。

他指出，现实中人们对于宴会收益管理中的评估存在误区，评估的指标应该是时间、空间和目标客户是谁。如果要对宴会会议的表现作出衡量，可以通过三项指标：可用场地每时间段每平方米利润、会议于宴会场地利用率、已用场地每时间段每平方米平均利润。

通过与类似的酒店衡量指标对比，王越解释了宴会的三个评估指标，如图：

很多人疑问，宴会会议的收据来源于何处。据王越总结，主要来源于历史数据、外部竞争对手的数据、行业数据、会议活动等。他强调，不管用何种方式收集历史数据，历史数据的信息必须规整，要划分不同的细分市场。

对数据进行收集和分析后，就能利用预测形成需求日历。而最终的评估必须以利润评估为主，精细地计算每个收入流的利润。

会议收益管理中的另一重要因素是价格，通常人们以为，会议及宴会场地的利用率越高，价格就越高。王越表示，他的实践经历说明现实并非如此，数据必须解决业务问题，通过数据告诉客户涨价和降价的合适时机。

他总结称，宴会会议收益管理有四大关键点：一，必须要有动态价格体系；二，需求预测必须以数据为依据；三，务必要计算置换成本；四，做收益管理模型时，应该重点考虑利润而非收入。
 

四、餐饮收益管理

王越认为，餐饮收益管理应从四个方面入手：一，餐饮场所要设计最优的台型组合，二，需求量，如何预计需求量变化；三，综合每一道菜品的利润率和数量，确定哪些菜品涨价和降价，设计最有利的菜单；四，就餐时长要根据不同的餐饮类型去控制。
 

五、门票收益管理

门票正在成为OTA争夺的新战场，门票作收益管理具有4个特点：细分市场的划分不一样，具有不同标准；对未来需求量的预测模型比较定制化；价格体系与管理丰富且协调（丰富是为了满足不同客户的需要，协调则为了避免价格体系的自我冲突）；门票销售具有安全性考虑，因此渠道管理具有多元化。

王越强调，每一个景区的细分市场和客户定位都不同，定价和销售不应照抄别人的模式。对于门票收益管理而言，细分市场划分是一个关键点，应该根据景区自身实际情况来划分。

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