中印旅游业：走向龙象之和

【环球旅讯 李超】首次的印度之行匆匆忙忙，谈不上对这个国家有太多的了解，在德里四个小时的“车游”使得它于我的印象也仅仅是嘈杂拥挤的车流，宏伟的德里印度门(Indian Gate)及总统府（Rashtrapati Bhavan）,以及夹杂在城市中，不时闪过的形形色色的庙宇。

由于举办Phocuswright India会议的酒店地处印度高科技发展的中心古尔冈（Gurgaon），使得我也有机会走访印度的几家在线旅游公司，而在参加会议期间与印度同行的交流，也使得我对印度旅游业多了几分了解，在此也和大家做一些分享。

第一：印度在线旅游业的发展可谓是天时地利人和

我拜访的第一家公司就是印度在线旅游业的老大MakeMyTrip，这家被称作印度的“Expedia”或印度的“携程”的OTA在今年一月份迈出了重要的一步：接受携程网1.8亿美元的可转债投资，同时允许携程未来在公开市场继续增持至26.6%。而携程CEO梁建章也进入了MakeMyTrip的董事会，并在我到访之日的几天后首次到印度参加董事会。

在谈到印度在线旅游业的发展时，MakeMytrip.com 的发展可以说最具代表性。据该公司董事长兼集团CEO Deep Kalra介绍称，MakeMyTrip在2000年成立之初时拥有两个分别面向印度市场和美国市场的旅游网站。第二年初，公司团队决定停止运营业绩不佳的印度网站，他说，“很明显，在那时印度用户还不太接受在线购物，尽管客流量增长迅速，但旅游者仍然只是在网上搜索信息，而转到其他地方预订。人们不放心用信用卡在网上支付，互联网的渗透率低，也没有宽带可以使用。” 在接下来四年里，先后经历了互联网信息爆炸、911事件和非典等各种事件， MakeMyTrip始终把市场定位于主要在美国居住的印度侨民，满足他们的旅行需求。

而在2004-2005年期间，发生的两件大事促使MakeMyTrip开始将重心逐步转移到国内市场。Deep Kalra说，“第一件事就是廉价航空公司（LCC）开始在印度爆发式成长，由于要降低成本，它们没有使用GDS进行分销。MakeMyTrip抓住这个机会，与这些航空公司建立了直连合作关系，并为传统的旅游代理商提供了他们从GDS中无法获得的产品内容。”他说：“我们可能是世界上第一家与廉价航空公司建立直连合作关系的OTA。” 据资料显示，印度的第一家LCC Air Deccan成立于2003年，此后几年间经历了飞速的发展，在2007年已经占有印度国内航空市场45%的份额。Indigo、SpiceJet、GoAir、Kingfisher等LCC在各大财团的支持下也相继成立，而这些LCC的快速发展及其对于在线分销的巨大需求也为OTA的发展创造了得天独厚的条件。

还有一件事促使了MakeMyTrip回归印度市场，那就是印度铁道部在2001年将铁路餐饮娱乐经营权下放给印度铁路餐饮和旅游公司(Indian Railway Catering & Tourism Cooperation，简称IRCTC)，IRCTC成为印度火车票的网上预订门户。到2003年9月，网络售票月销售量达6.7万张，虽然无法同车站每天售票50万张的规模相比，但IRCTC却借此稳坐印度国内电子商务的头号交椅。虽然印度铁路公司至今还没有向私人旅游公司开放火车票预订，但这一改革让更多旅游者感受到网上预订的方便，也减缓了人们对网上使用信用卡的不安。“由于这两件大事的发生，我们确信回归印度的时机已经成熟”。 Deep Kalra坚定地称。

图一：MakeMyTrip会议室张贴的上市海报上称已预定了“One-way ticket to NASDAQ”

在回归印度市场后，MakeMyTrip经历了高速的发展，并于2010年8月在NASDAQ成功上市，成为首家在美国上市的印度在线旅游企业。而与MakeMyTrip几乎同期在印度国内起步的Yatra、ClearTrip、ibibo Group、RedBus.in等也迅速崛起，成为主要的在线旅游企业。

第二：MakeMyTrip继续保持领先地位，但他们也在不断演变

在谈到携程近期对MakeMyTrip的投资时，Deep Kalra依然很兴奋，“去年是印度在线旅游业巨变的一年，一直是由机票预订主导的这一行业迎来了酒店在线和移动预订的大爆发，但残酷的价格战也随之而来。在去年下半年我们决定把握好这个时机，引进战略投资者。在进行相关的评估时，除了两个国家文化和经济环境的相似性以外，我们认为携程在移动产品和营销、酒店业务以及在中国这个高度竞争的市场中的战略远见和执行力非常值得我们学习，尤其是他们在中国市场收服艺龙和去哪儿的经验对我们非常有益。“对于残酷的价格战导致的印度在线旅游业的全面亏损，Deep Kalra显然已经看清了最终结局：与中国市场一样，行业的整合将是大势所趋，融资备战仅仅是为了打持久战，而携程可以帮助他们在完成整合方面提供最好的经验分享。

图二：Deep Kalra办公室内的这张照片记载了携程投资MakeMyTrip的事件

MakeMyTrip上市之初，是一家主要以机票预订业务为主的OTA。而近年来，他们重点发力酒店及度假业务，并通过一系列的战略投资和并购加强了在这一领域的竞争力。MakeMyTrip于今年一月份公布的最新财季报告显示，该公司的酒店和度假业务的收入抵减成本的规模首次超过机票业务，其酒店和度假业务交易量同比增长148.2%。

图三：MakeMyTrip近年来的投资及并购汇总

近年来随着移动应用技术的不断创新，印度对于移动旅游领域的投资和创业也是非常火爆。为了迎合这种趋势，MakeMyTrip也于2014年9月设立了一个总额达1500万美元的创新投资基金（Innovation Fund），专注于旅游生态链的投资，并先后投资和收购了提供酒店营销和解决方案的Simplotel、提供旅行计划服务的MyGola和Inspirock、旅游及酒店点评网站Holiday IQ以及旅游平台Bona Vita。

而去年接受了MakeMyTrip 500万美元多数股权投资的Bona Vita非常引人关注，该公司由印度电商平台 Snapdeal （2015年8月获得阿里巴巴等投资者5亿美元的投资）前CTO Amitabh Misra所创立，其目标是打造一个旅游和度假产品的开放平台。谈到近年来对创业公司的投资时，Deep Kalra说，“很多创业公司都希望颠覆我们，我们希望通过这种方式来提升自身的核心竞争力。“据Deep Kalra介绍，MakeMyTrip已经将Inspirock的旅行计划工具整合到其平台中，将来也会考虑对Bona Vita(还未正式上线)的产品进行整合。

在谈到与携程未来的合作时，Deep Kalra说，“我们在很多领域都有合作的机会，无论是在产品和营销方面。双方团队的沟通和交流已经在进行中。“虽然中印两国之间的双向旅游交流人数在2015年尚不足百万人次，但全球两个人口大国最大的OTA之间的携手仍然可以让旅行者和业界充满了期待。在我看来，双方之间的协同效应绝不仅仅限于两个国家之间的客源往来，而是更广阔的全球市场，如机票、酒店、度假等产品的协同采购等。

第三：OYO Rooms异军突起，他们会成为颠覆者吗？

被《纽约时报》列为可能成为全球50家创业公司独角兽的OYO Rooms（以下简称OYO），可谓是近年来印度旅游业最亮眼的一颗明星。其创始人Ritesh Agarwal在2012年年仅17岁时弃学创业（这一点似乎像极了很多大牌的创业者），创立了Oravel Stays--Airbnb的克隆版。后入选PayPal创始人Peter Thiel 创立的Thiel Fellowship计划，并获得了后者10万美元的奖学金，而其创业项目也改为了OYO Rooms,旨在为旅行者提供“可承受的、标准化的住宿服务（affordable and standardized accommodation）。

OYO自我定位为“品牌化的连锁酒店网络（branded network of hotels）“。简单来说，OYO自身并不直接参与合作酒店的运营和管理，但是其要求酒店使用统一的品牌标志和硬件标准（如免费Wifi和早餐、空调、平板电视、达到一定织物经纬密度的白色亚麻布床上用品、品牌卫生洁具、6英寸淋浴头等），OYO负责提供7X24小时的客户服务支持、中央化预订平台（网站及App）以及针对合作酒店的培训、服务质量监控和供应商采购支持等服务，用户在入住酒店时还可以在移动App上预约各类服务，比如订购饮料或食物等。OYO希望通过这些标准化的服务，为旅行者提供如连锁酒店一般的入住体验。其价格定位于999卢比 (16美元)至12000卢比 (165美元)之间。

在运营方面，OYO Rooms借鉴了Uber的思路，在每个城市大约拥有20多人的运营小分队管理当地市场，而在总部则建立了1200多人的客户服务中心。OYO提供的标准化服务和运营支持能力满足了印度为数众多的中小酒店的需求，合作酒店数也经历了快速的发展。截止目前，OYO网站自称其5500多家合作酒店已经覆盖了印度175个城市，并于今年1月在马来西亚拥有了第一家海外合作酒店。

OYO的规模化扩张能力也获得了投资者们的追捧。据了解，OYO在2012年12月首次融资，并于2013年5月开启了其与第一家酒店（古尔冈的OYO Rooms Huda City Centre）的合作，后于2015年3月获得红杉印度、光速印度及其他投资者的2500万美元投资，在2015年7月和2016年4月又分别获得软银资本及其他投资者的各一亿美元的投资。成立不足四年的OYO合计融资额已经超过了2.5亿美元，远超印度很多大牌的OTA巨头。

OYO在发展的过程中，也逐步与各大OTA建立了分销合作关系，但这种合作关系在去年11月全部终止。据印度某OTA的CEO称，“我们发现OYO更希望拥有客户，而不仅仅是分销房间。”简单来说，OYO绝不满足于仅仅作为供应商，为OTA提供房间库存，而是要为用户直接提供预订服务，与OTA的分手也是情理之中。

其实更让OTA巨头们不安的，是OYO凭借强大的融资能力所发起的激进价格战。据笔者在OYO网站上的查询，该公司在部分印度城市的预订返现高达20%，通过App的预订还可以额外获得高达50%的返现（详见以下图五）。这种“杀敌八百，自损一千”的激进策略也将印度的OTA巨头拖进了价格战的泥潭。据MakeMyTrip在一月份公布的最近财季报告显示，该公司的酒店和度假交易量同比增长了148.2%，但总预订量（以当地货币单位计）仅同比增长22.6%，这就意味着其平均房价或平均客单价下滑了超过50%。

图四：OYO网站预订的返现页面说明

OYO虽然对其合作酒店有相应的硬件设施的要求，并进行定期的培训和服务品质督查，但其爆发式的增长显然无法保证服务品质的同步提升，用户的吐槽声也是源源不断。而就在会议期间，Facebook上一篇名为“为何OYO还需要一亿美元融资（This is why OYO needs another $100M）”的用户吐槽文章引起了现场参会代表的热议，该公司的首席战略官Maninder Gulati在演讲时谈到该公司在运营一个“有控制力的平台（Controlled Platform）”时更是遭到了几位代表的当场质疑。

毫无疑问，服务品质与规模化扩张的矛盾是摆在任何一家初创公司面前的巨大挑战。但很显然，背靠大牌投资者资金支持，且已经初步证明了其规模化扩张能力的OYO未来几年内将继续让OTA巨头们坐立不安。但OYO如何在一个房价跨度如此之大（(16美元-165美元)的领域内，提供其所宣称的标准化服务更多还要依赖于其运营能力的提升。而在近期，OYO推出了其面向私人住宅的OYO Homes产品也表明了他们在住宿生态链中的勃勃野心，在这一领域中他们将面临Airbnb及印度本土创业公司Stayzilla的强劲挑战。而OTA巨头们也在积极布局，MakeMyTrip在近期针对经济型酒店推出了Value+产品（符合相关标准的酒店在其网站上被统一归入Value+频道），直面应对OYO的竞争。

图五：不同的OYO酒店的前台设计迥异

第四：印度航空旅游业一片血海，整合或将是大势所趋。

如前文所述，印度在十年多前开放LCC的政策迅速催热了航空业的发展，2006~2014财年客运的复合年均增长率达到了11%，预计今年的航空客流量有望超过2亿人次。但LCC之间激烈的价格战也导致了巨额的亏损：据亚太航空中心统计，在过去七年间，印度次大陆各航空公司每搭乘一名旅客便会亏损22美元，总亏损额高达100亿美元。

印度的在线旅游业面临的形势也不乐观：MakeMyTrip在去年第四季度的运营活动的亏损为1710万美元，相比2015年同期亏损额290万美元大幅增长;Yatra虽然没有公布财报，但据了解盈利状况也不容乐观，该公司成立以来已经合计融资1.25亿美元。

虽然印度在线旅游市场依然保持着高速的发展（Phocuswright预测2016年增长15%），但OTA们的盈利前景仍然面临着严峻挑战：航空业的持续亏损导致佣金率在持续下滑, MakeMyTrip在去年第四季度的机票业务的收入同比下降了14.9%（固定汇率基础上下降9.2%），而同期总预订量和交易量分别实现了3.2%（固定汇率基础为9.8%）和34.6%的增长，由此可见平均票价和平均佣金都出现了大幅的下滑。而未来航空燃油价格的大幅波动都可能给航空业自身的盈利能力及其佣金率造成重大的影响，而航空市场的激烈竞争有可能导致平均票价的进一步下滑，这也必然将对OTA核心的机票业务带来更大的不确定性。

而酒店和度假业务虽然保持着更高的增速，但由于大规模的价格战所导致的平均房价和佣金率的下滑将继续加大印度OTA巨头们的亏损。与中国在线旅游市场所面临的情况相似，印度OTA领域在未来一年内可能面临着大范围的整合。

而印度航空业的整合已经走在了前面：曾经是印度第一家LCC的Air Deccan与Kingfisher在2007年整合，印度国有的Indian Airlines(主要运营国内航线)与Air India(主要运营国际航线)在2011年完成了整合。而随着印度塔塔集团(Tata Group)分别与新加坡航空公司和亚洲航空合资组建的全服务型航空公司Vistara以及LCC亚洲航空印度公司在最近两年分别进入印度市场，印度航空业的整合速度可望加快。

第五：中印之间如何合作？

如果对中印在线旅游业做一个横向对比,会发现他们更类似于我们在三年前的状况：移动预订快速跃升，各类基于移动端的初创公司不断涌现，酒店和度假业务成为主战场，返现全面开战,OTA巨头们也在大手笔融资备战以争夺市场份额。虽然从规模上来看，印度的在线旅游业与中国仍然有着比较大的差距（Phocuswright研究显示2015年的中国在线旅游市场预订量约为400亿美元，而印度同期为98亿美元），但印度的市场发展环境和人口特性决定了其仍将是一个非常有潜力的在线旅游市场。

首先，印度航空业在持续走向开放。据彭博社近日报道，印度计划放宽对国内航空公司开通国际航线的规定要求（此前是运营五年以及机队最少拥有20架飞机），规定的放宽将使得那些符合最低机队规模要求的航空公司能够立即开通国际航线，这一举措将会让新航和亚洲航空在印度成立的合资公司受益。如此政策得以实施，必将在国际航线上引入更多的竞争者，从而进一步拉低票价，使得更多的人可以出国旅行。目前印度是全球第九大航空市场，但据印度经济发展咨询机构印度品牌证劵基金会的研究报告指出，印度民航业的目标是到2020年成为世界第三大航空市场，到2030年成为全球最大的市场。而波音和空客公司也非常看好印度民航业的发展前景。

其次，印度人口远比中国年轻，这将为在线旅游业提供充足的客源。据统计，印度人目前的平均年龄是26岁，而中国人平均是35岁，而且中国社会进一步变老的速度远快于印度。而18-24岁的大学适龄人口，印度目前是中国的1.2倍，这个用户群体是最热衷于通过移动设备进行预订的，这将为未来10-20年在线旅游业的发展提供新鲜的客源。

第三，由于天生的语言优势，印度旅行者更倾向于自由行。据印度某从事动态打包业务的初创公司的创始人向我介绍，约80%的印度旅行者选择购买非团队的度假产品出游。虽然无法对此数据进行确认，但我通过对印度主要OTA网站和旅行社网站（包括Thomas Cook、Cox&Kings、MakeMyTrip等）的研究，自由行的度假打包产品确实占据了主流。

印度在线旅游市场的发展前景已经吸引了了各国投资者的参与，据风险投资交易及公司信息追踪服务公司Traxcn在2015年3月发布的数据显示，过去一年中印度的40家旅游创业公司获得了约3亿美元投资，其中大部分是在线预订领域（OTA及其他住宿预订网站）。在这些投资者中也不乏中国互联网巨头的身影：除了携程参与了对MakeMyTrip的投资外，主要OTA Goibibo的母公司Ibibo集团在今年2月融资2.5亿美元，腾讯公司及南非的全球互联网传媒公司Naspers参与了此次投资，而此前腾讯和Naspers已经分别持有Ibibo集团20%和80%的股份。Ibibo的旗下品牌包括Goibibo、打车App Ryde、汽车票预订平台RedBus以及廉价酒店平台GoStays。而在近日有传闻称，阿里巴巴投资的印度支付公司Paytm或将参股Yatra，而后者也在准备IPO。可见，巨头们的布局已经悄然展开。

图六：2014-2015年期间获得投资的主要印度在线旅游企业

中印两国之间虽然有着悠久的历史渊源。但谈到中印两国之间的旅游交流，目前还很难有太高的预期。印度目前仅居中国出境旅游目的地的20位左右，到达人次尚不及泰国、韩国、日本等主要目的地的1/10。而由于印度旅游管理机构在中国地区的营销力度和投入远不及其他东南亚及欧美目的地，以及印度诸多基础设施方面的不足，在短期内还很难成为中国人主要的出境目的地。而反过来说，印度到访中国的旅客目前也主要以从事进出口贸易的商务客人为主，虽然中国悠久的历史文化背景对于同样源于历史古国的印度人来说有着不小的吸引力，但相对来说，他们更倾向于到中东、东南亚等短线的英语言国家进行观光和休闲旅游，而饮食习惯的差异（很多印度人吃素食、印度餐、清真餐）和旅游成本同样是影响印度人选择到中国旅游的重要因素。可以说，限于以上因素，即使是携程对MakeMyTrip的投资也很难在短期内为双方带来很大的协同效应，但对于携程来说，在印度这个巨大的市场布下一枚棋子的长期战略价值则是意义非凡。

而回到国内旅游市场，虽然过去几年的疯狂烧钱和狂飙猛进并没有烧出真正可以全面挑战携程统治地位的公司，但创业公司和投资者们几乎将旅游业的每一个细分领域都进行了充分的尝试，并积累了丰富的经验和失败的教训。而当前中国A股上市公司和创业公司的高估值则为他们进行海外投资并购创造了得天独厚的条件，对于他们来说，把握时机（姑且不论是否有泡沫或者泡沫可以持续多久），另辟蹊径，在印度这类新兴旅游市场的发展中分一杯羹也是上上之策。而印度训练有素的，且熟练掌握英语的IT和运营人才、相对中国更低的人力成本对于中国旅游企业未来的国际化扩张都可能形成强有力的依托。

印度大诗人泰戈尔在1924年第一次来华时，曾留下这样一句话：“我始终感觉，印度是中国极其亲近的亲属，中国和印度是极老而又极亲爱的兄弟。”而如今，我们的旅游业离印度的距离似乎也从未这样近。