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住宿业者焦虑症,靠空间重塑和业态创新就可以药到病除?

来源:环球旅讯 邹育敏 2018-06-28 07:45:34

住宿业非常疯狂,有的酒店品牌说目标是一年内签约500个物业;但随之而来的,是这个行业非常焦虑,毕竟飞速扩张之后需要通过精耕细作去获得回报。

【环球旅讯】向存量空间要增量价值,传统高星酒店已经有一些常见的操作。例如,半岛酒店经营精品廊已经60多年,公开数据显示,上海半岛酒店商场收入能够达到总营收的 20%。半岛的做法,事实上也被国内老牌五星酒店借鉴。

可以看到,零售+住宿不是最新鲜的商业模式。在过去两年的时间里,空间重塑成为一种业态创新,酒店纷纷入场,被称作“住宿新物种”的网易严选、宝格丽等生活美学酒店,都在诠释新零售的创意与形式,酒店大堂变大卖场、酒吧、咖啡厅、共享办公场地等等,成为一股潮流。

但是,如何在存量空间中创造新的盈利点、重构酒店收益模型一直是业内难题。酒店要如何针对自身的品牌定位,通过空间重塑与业态创新带来流量、带来收益?

6月28日下午,在“2018 中国住宿业峰会(HMC)”圆桌论坛上,首旅如家酒店集团运营营销资深副总裁徐文兰、喆·啡酒店CEO兼品牌创始人许冠雄、广州实地房地产有限公司品牌酒店部总经理李予恺、方所文化集团副总经理杨益围绕酒店空间重塑和业态创新进行了讨论。该环节由Hyperfit 创始人兼CEO 郭文亮主持。


由左至右分别为:郭文亮、李予恺、许冠雄、杨益、徐文兰

空间重塑有多火,住宿业就有多焦虑

“身在酒店业,感觉这个行业非常疯狂,有的酒店品牌说目标是一年内签约500个物业;但随之而来的是这个行业非常焦虑,毕竟飞速扩张之后需要通过精耕细作去获得回报。”郭文亮开场说,如果一个行业每天都在谈创新,那么这个行业肯定很焦虑。


由左至右分别为:李予恺、许冠雄、杨益、徐文兰

近两年,创新这个词在住宿业出现的频次更高,而且所牵涉的内容更广,包括存量升级、IP、空间重塑等等……

以首旅如家为例,存量升级和业态创新已经成了这家老牌酒店集团的发展方向。在徐文兰看来,首旅如家有庞大的会员体系和线下酒店,这是首旅如家的竞争力,“在这个竞争力的基础上,我们考虑的是能不能在用户停留的时间和空间上创造更多的价值”。

徐文兰表示,如家有大量经济型、中高端及高星酒店,每个层级的酒店都有不同的空间概念和空间利用探索。“比如,高星酒店可盘活、可利用的空间可能大家都看得到。而经济型酒店,比如如家,虽然他们的会议室面积不如高星酒店大,但是依然有盘活的可能,此外,经济型酒店的餐厅、厨房等都是可以探索和重新利用的空间”。

而据李予恺观察,酒店一直谈创新是浮躁与焦虑并存。“有些酒店大佬说一年没有500家酒店开业都不好意思说,感觉酒店好像是个风口。可是刚刚开业酒店是不可能马上做很多规划的,因为它不仅仅涉及软装,还涉及服务系统+功能区划+设计+运营+粉丝经济/社群经济,所以酒店业者发现内心很想突破,但有一种焦虑感。”

李予恺以中端酒店为例,他认为中端酒店的空间重塑不是简单的物理叠加,而是人群和流量的叠加,应该从源头做起,从选址那一刻就开始整体规划。

“最近亚朵比较火,正好在这个风口上,它又做了很多IP。” 李予恺认为,很多人没有体会到亚朵的危机感,只都觉得他是这个时代玩IP比较成功的,号称有几十亿估值,“所以,空间重塑和业态创新,到底是做品质还是做规模,还是就奔着钱去,都值得商榷”。

重塑和创新的关键:复合、场景、需求

暂且不深究目的,如果空间重塑和业态创新是住宿业不得不走的路,那么,走好这条路的关键是什么?

杨益表示,空间重塑不是简单的场景叠加,而是复合。“方所最早做的是场景革命、空间美学,将内容、文化在一个空间下,形成一种阅读+学习+餐饮+服饰的消费模式,华住找到了方所,希望把大堂改成书店。但复合不应该是简单地叠加,而是要回归消费者。”

据杨益透露,今年9月份方所将在成都安仁古镇推出一间可以住的书店,“这是一个旅行馆,强调学习、知识和社交,住是其中的刚性需求。目前我们做的最美书店有明确的消费群定义和细分市场,在对文化和旅行需求、痛点分析以后,把业态融合在一起,而不是说把空间简单地改造”。

许冠雄则从商业地产的角度来观察影响空间重塑要素。在他看来,空间离不开动线,现在做品牌或者是很多零售、商业都离不开消费者的体验动线,“现在出差的人,要么是在路上,要么是在公司,要么是在酒店,在这样的生活形态里根据用户需求创造一些新的价值?所以喆·啡提出了咖啡馆文化、酒店文化的结合。”

据许冠雄透露,因觉得酒店大堂有趣,过来喝过咖啡并入住酒店的用户群体,占比达到30%以上,“喆·啡在全国有160多家门店,每个店都有两杯精品的咖啡免费提供给消费者,一个月消耗20多万包咖啡,一个月能消耗3.3吨咖啡豆。对于一个酒店来讲,这样的消耗是排名前五位的咖啡馆的消耗量。”

但在徐文兰看来,咖啡馆的场景未必适合所有酒店。“有一个事实摆在这里,一些中低端酒店就只有100-120间客房的容量。所以酒店最大的流量也许就是200人,这200人中有多少是喜欢咖啡的? 同时,咖啡文化目前主要是集中在一线城市,低线城市的路人会不会主动过来大堂喝咖啡呢?”

徐文兰进一步解释说,创新于酒店而言只有两个本质:第一,是不是提升了效率;第二,是不是提高了宾客的体验。

尽管李予恺质疑首旅如家和优客工厂的合作,存在短租式的酒店不如长租公寓与联合办公空间匹配、选址定位不符的痛点,但徐文兰认为,经济型酒店与联合办公空间的结合仍有探索意义,因为它能带动坪效、提高宾客的体验、提升效率,但是否赚钱,还要看运营和管理能力,“做空间重塑,关键还是要寻找住客、周边社区居民、合作方流量之间的共同需求,只有共性找好了,才能把事情更好的推动下去。”

住宿创新的底层逻辑:将人性需求产业化

将空间、场景和需求交织,形成重塑和创新,事实上有路径可以探索,但在底层驱动酒店形成这种创造力的逻辑又应该是什么?

对此,李予恺表示,创新离不开体制背景、老板意图、公司实力和执行力,野蛮生长时代经济型酒店靠跑马圈地掩盖创新不足,“但在现在已经到了讲大数据精准的年代,有没有一些酒店业者原意尊重数据,承担创新的人员、技术成本,真正从服务的本质出发?”

李予恺认为,现在住宿业者为酒店机器人、智能酒店买单,多数都还是抱着“人无我有,人有我优”的心态,而并非真正从提高用户体验的角度出发,“只有像乔布斯那样把人性最深处的需求产业化,才是酒店应该有的创新”。

“与其临渊羡鱼,不如退而结网。”李予恺建议住宿业者真正站在服务增值的角度考虑创新,不一定凿墙破壁重塑空间,而是把一些细小的服务做到极致。

在做好对客服务的基础上,住宿业者仍需要考虑企业战略和行业发展趋势,以提前布局未来。

杨益表示,住宿业者应该从战略高度出发,比如方所从文化需求出发,将其转化为商业文化的价值,进而转化为成功的产品推动商业发展,“这是一个商业模式的打造,之后就看执行和落地”。

许冠雄则鼓励住宿业者聚焦优势,快速创新,“如果我们把一种酒店调性深化变成一种典型,不怕人家抄袭我们,反而会把大家认同的东西做成一个新的消费习惯”。

而在徐文兰看来,对于创新驱动,住宿业者应该转变心态,“大部分人对变化都是抵制的,特别是对未知的世界更加抵制,因为不知道变了是好还是不好,所以变化的时候要付出非常大的代价。同时,业者要提升对整个市场信息的认识和敏感度,结合数据看创新方向是否靠谱,但也只有尝试了,才知道最后的结果”。

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