阿斯兰:没有几个人能拒绝巨头的并购|当创业遇上巨头
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阿斯兰:没有几个人能拒绝巨头的并购|当创业遇上巨头

来源:环球旅讯 张可心 2018-09-03 10:21:06

成立九年的B2B国际机票平台阿斯兰于2014年被阿里收购。回顾被巨头收购的过往,阿斯兰创始人Mary和我们一起谈到了选择、文化、融合与碰撞。

写在前面

2016年8月刚到环球旅讯工作时,曾在采访中听到创业者说:资本寒冬来了。

移动互联网红利自2012年开始曲线上升,全民创业的热潮也席卷了旅游圈,旅游创业热情在2015年可谓达到峰值。根据创投服务商信息平台IT桔子提供的数据,2015年新创立的旅游公司达到497家、投融资事件达到319起。

几乎每天都有新的公司诞生,几乎每天都是热钱滚滚。而当年也发生了数起里程碑式的并购事件,比如,携程去哪儿合并。

这是一出典型的死对头在资本撮合之下上演的“喜结连理”。不出三月,庄辰超出走,留下一条人生总结式的朋友圈被截图永久保留在互联网世界里:

Qunar的故事结束了,托付与庄辰超的信任他悉数交付了。峰火连天的价格战沉寂后,旅游创投领域资本寒冬的帷幕也由此揭开。

VC们开始冷静下来。项目如果处于探索期、烧钱期以及没有明确盈利的情况下,VC通常会考虑这笔钱给了之后项目能活多久、能不能熬到下一轮。

那些年,曾经说要颠覆OTA的创业公司太多没能熬到下一轮的太多,能成为明星公司的寥寥,少数被巨头收购,在外人眼里算是落个不错的结局。

根据Phocuswright数据,2008年至今全球共有2000家旅游创业公司成立,其中的12%被收购。

“很少有创业公司能够拒绝巨头的收购请求。”原阿斯兰创始人Mary在多年后复盘被阿里收购的经历时说,“在巨大的利益和发展平台面前,像我们这种中小型企业一般都会选择妥协。”

但往往,收购只是另一段故事的起点。庄辰超迅速离开去哪儿是一个起点,几次创业,几次卖掉公司的吴海把自己比作“代孕妈妈”,最终留在华住体系里又是一个起点,站在这个起点当中有多少纠结与心酸,无人知晓。

如今两年过去了,资本寒冬好像没有要结束的样子似乎依然在延续。但旅游创业的故事还在继续,即使是那些已经成为巨头羽翼的创业公司,不同环境下的KPI依然驱使他们使命必达,而那些创业者们,无论是融入巨头还是出走创业,他们的所见、所思,或许能给那些面临着寒冬,又站在人生和创业十字路口的商业游戏参与者们一些参考与启发。

这就是环球旅讯关注那些年被巨头们收购的创业公司和他们的创始人们,推出“当创业遇上巨头”的目的所在。

过去环球旅讯做过的系列创业者文章,包括从巨头成长起来的创业者、旅游APP观察、移动旅游创业浮沉录,从几十位创业者身上,我们尽可能地展示他们创业的初心、喜悦、阵痛与感怀。而这一次,我们与原阿斯兰创始人Mary、原久久票务网运营总监王玉琛、原住哪儿联合创始人魏赟等创业者们对话,从他们和巨头之间划上关联符号的那一刻谈起,这会是一个全新视觉。

——2018年8月 环球旅讯Yumi


【环球旅讯】“很少有创业公司能够拒绝巨头公司的收购请求,除非创业者对自身的商业模式及发展前景足够坚定。同时,创业者是否选择被巨头公司收购有来自商业与人性的双重挑战,因为在巨大的利益和发展平台面前,像我们这种中小型企业一般都会选择妥协。我们没有Facebook创业初期那样屡屡拒绝巨头公司收购的勇气,但我希望在中国,会有这样有勇气的年轻人不断地涌现出来。”

Mary回忆起曾经创立的国际机票B2B平台上海阿斯兰商旅服务有限公司(以下简称阿斯兰)被阿里巴巴(以下简称阿里)收购的经历时发出这样的感慨。她从今年4月份起开始担任总部在印度的B2B全球机票整合商Mystifly的联席CEO。

2014年初被阿里旗下淘宝旅行(2014年10月升级为“阿里旅行·去啊”,以下简称阿里旅行)收购的阿斯兰当时已成立九年。为何成立九年的阿斯兰会接受阿里的收购,创始人Mary又为何在加入阿里不到两年即离职,休整两年后重返战场的她又在寻找什么样的机会?环球旅讯希望通过对Mary的专访给新一代的旅游创业者带来一些思考与借鉴。

原阿斯兰创始人Mary,现印度B2B全球机票整合商Mystifly联席CEO

B2B国际机票平台阿斯兰的由来

每个时代的创业都是基于市场需求的产物,阿斯兰也不例外。

据中国民航机场生产统计公报数据统计,2004至2005年期间国际航线客流量呈现急速增长的态势。而在当时持续增长的国际出行需求背后,消费者对于机票的购买体验如何呢?

“2005年的国际机票销售几乎是没有自动化可言的。”Mary回忆起当年针对国际机票代理市场所做的调研表示,2005年的中国,电子机票未得到广泛应用,代理商需要翻阅成堆的纸质文件进行价格计算,同时由于涉及多级代理环节导致的信息传递准确度和效率低下等问题都给购买国际机票的消费者带来了极大的痛苦,而国际机票代理商也面临着低效的票价计算和出票流程的痛点。

彼时正值中航信步入电子商务的发展阶段以及携程等OTA对于国际机票购买的标准化服务的探索阶段。基于对国际机票购买时大量查询数据的模块化及颗粒化的构想,阿斯兰的数据处理雏形应运而生。

提供机票解决方案的阿斯兰B2B机票平台在2005年上线。同时,为解决在国际机票运价决策系统研发过程中的成本投入问题,阿斯兰在当时还成立了小规模的票务团队,接待包括政府团队和散客出行等出票业务以保证公司营收。

“直到完成第一轮融资之前,阿斯兰都是一个发展健康的持续盈利公司。”Mary自信地说道。

融资后转型2C业务面临失败

2009至2011年期间,随着移动应用的创新和社交媒体的崛起,旅游创业呈现了遍地开花的景象,各路资本也纷纷投入重金豪赌这场盛宴,众多创业公司在此期间完成了巨额的融资。如2009年去哪儿完成C轮1500万美元的融资,2011年途牛网完成C轮5000万美元的融资等,而阿斯兰也在这波融资巨浪中完成了创业以来的第一轮对外融资。

既然能够实现持续盈利,阿斯兰又为何要对外融资呢?

据Mary介绍,在2012年完成第一轮融资之前,阿斯兰已经与携程、艺龙、去哪儿等OTA建立了合作。而当时作为阿斯兰最大的客户,携程也第一个向阿斯兰提出收购意愿,但最终双方由于业务布局的差异没能牵手成功。

而融资的热潮仿佛让阿斯兰看到了在原有领域突破与迎接新挑战的机会。2012年4月,阿斯兰获得了一笔数千万人民币的融资。但这次融资也几乎让阿斯兰命悬一线。

据企查查信息,2012年8月21日,阿斯兰旗下全资子公司酷飞在线信息科技南京有限公司正式成立,其下属B2C机票预订网站“酷飞在线”的上线被Mary称作是第一轮融资的教训。

“从B2B向B2C的业务转型是第一轮融资中投资者提出来的硬性条件。而阿斯兰也隐约感觉到在当时的国际机票领域,发展C端的业务或许是今后必然的方向。但作为一家一直从事B2B业务的数据处理公司,阿斯兰对于C端的需求以及互联网商业模式的不了解导致自身屡屡碰壁。”

同时让Mary担忧的还有第一轮融资后由于业务转型所带来的高速扩张,“当时阿斯兰的投资人空降了CEO及大批高管负责公司业务 。半年的时间里,阿斯兰迅速从一个约40多人的小团队扩张至150多人,还分别在南京和北京设立了呼叫中心和研发中心。短期内如此急速的扩张以及时任CEO对公司今后的发展没有明确的想法等,都将阿斯兰推向了大笔烧钱的境地,而这并不是阿斯兰原有团队的初心。”

2013年初,阿斯兰原有团队集体向董事会提出了免除CEO及空降高管的决定,并由Mary出任阿斯兰的COO,主管公司的市场、运营及技术模块。而阿斯兰面临着由于此前业务转型失败带来的现金流困境,其不得不重回B2B业务模式。在随后不足三个月的时间内,阿斯兰迅速上线B2B交易平台,当时平台的业务包括与去哪儿的数据对接及携程后台国际机票的运价投放等。

“回归B2B业务是阿斯兰团队认为当时能最快解决阿斯兰困境的方法。”Mary表示,“其实在创业过程中,创业者做出的每一个决定都不一定是有充分计划的。某些决定可能只是创业者在特定的环境下,为了生存下去的必然选择。”同年,尽管阿斯兰B2C业务转型失利,但其在国际票价方面的处理能力吸引了阿里的关注。

国际机票突破的时代,阿斯兰选择了拥抱阿里

据IT桔子统计,2014年国内互联网巨头在采用投资及收购等方式巩固核心业务及扩张其它业务方面的表现十分活跃。其中在旅游领域,2014年腾讯分别大手笔领投同程网5亿元人民币C轮融资及面包旅行5000万美元C轮融资等。百度则早已在2011年以3.06亿美元投资去哪儿并成为其控股股东。而阿里自2013年后似乎更加关注出境游这一领域,如其分别于2013年与2014年投资了穷游网和百程旅行,两家公司分别专注于出境游服务社区及旅行预订。

其次,“2014年是国际机票发展的关键点,一个即将要突破的时代。”据Mary介绍,当时的携程已和ATPCO及各大GDS达成了战略合作并开发了仅供内部使用的国际机票分销系统,同时去哪儿也与ATPCO达成系统开发初步合作。而当时的阿里旅行(后于2016年10月更名为“飞猪”)在国际机票在线化销售方面并没有找到突破口,收购阿斯兰成为了阿里进行国际机票业务布局的关键。

作为一家拥有十年创业经验的公司,阿斯兰为什么最终选择了被收购而不是其他合作模式呢?

“阿里当时对于双方合作模式的谈判十分强势,只接受对于阿斯兰的100%收购。同时,当时的收购除了是对阿斯兰和“酷飞在线”外,还包括对我个人作为阿斯兰COO加入阿里担任管理职务的最低工作年限(4年)要求,及享有阿里股权激励作为捆绑协议。”Mary回忆最终促成阿斯兰同意被收购的原因时还表示,“阿里的平台让作为创始人的我坚信,他们可以将阿斯兰的国际机票业务推向一个短期内靠自身达不到的高度,同时阿里的团队在当时谈判中所展现出来的专业、理解和对阿斯兰梦想的支持让阿斯兰非常冲动。”

Mary将阿斯兰同意阿里的收购比喻为一场基于冲动的婚姻。她坦言,阿斯兰第一次融资与转型失败的教训让其自身对于企业融资有了深刻的认知。而当时阿里团队在收购谈判中所展现的尊重与理解,恰恰是阿斯兰在过去半年多被投资方强势左右发展道路过程中最渴望的东西。

然而这场冲动也蕴含着巨大的未知,“不是每一个结局都会是喜剧。阿斯兰当时对于阿里一无所知,包括阿里的KPI考核、文化及其对阿里旅行的期望和方向等的不了解让阿斯兰错失了发展的机会。”

KPI的焦虑让阿里与阿斯兰的融合困难重重

大企业对于KPI的重视是它们激励团队的重要方式,但如何平衡好KPI绩效考核与满足客户体验之间的关系也常常成为企业难以把握的天平。如今年初携程董事会主席梁建章在机票搭售风波后公开声明,企业追求KPI务必要建立在用户体验的基础上。而在2014年,作为一家自给自足的小公司,阿斯兰进入阿里后对于后者的KPI焦虑有着本能的深深的不适应。

作为阿斯兰的COO,Mary于2014年2月加入阿里团队,负责国际机票业务。“当时阿斯兰的业务类似于ATPCO的业务,实现航空公司运价数据结构化。但同时,阿斯兰还想在超越ATPCO的业务基础上发挥阿斯兰的数据处理优势,实现阿里旅行平台国际机票业务附加服务的销售如餐食、行李等,赋予当时国际机票更多附加服务价值,而不单纯是一张机票。”

“处理数据的能力是阿斯兰的优势,而当时的阿里把阿斯兰所处理的内容理解为阿斯兰的优势了。”Mary表示,阿斯兰此前所期待的阿里平台所能给予的所有业务支持都化作了压在团队肩上的KPI考核。“当时阿里的KPI考核主要分为两个部分。一部分是价值观,考核员工是否能在组织需要的时候全力以赴;一部分是业绩,在我看来,当时设定的指标具有一定的挑战性,比如国际机票销售票量考核。”

据Mary表示,阿斯兰团队在当时着重于数据处理过程以求实现阿里旅行平台提供更加多元化的服务,但却被要求转变为以KPI考核结果为导向的高效执行团队。而这其中,首先是来自阿斯兰原有团队人员的不适应。

“由于中小型企业与大型企业人才管理的流程化及规范化差异,阿斯兰原有团队进入阿里之后经历了逐批次的筛选和淘汰。在当时,几乎每天都有阿里的员工向我抱怨阿斯兰团队在工作中存在的流程及纪律性等问题,而我也经常为了沟通团队之间的协作疲于奔命。如今在阿里,基本上已经没有曾经阿斯兰团队的成员了。”

其次是来自业务融合的不适应。在Mary看来,当时的阿里旅行因为缺乏优质的供应商、前端搜索平台不完善及钓鱼现象存在等问题,平台信誉受到了一定影响。Mary认为阿里旅行国际机票业务的发展应该以产品和技术为长期核心竞争力,但这种理念如何与KPI考核下的短期营收增长目标平衡好同样是不小的挑战。

“比如当时国际机票市场的最低价销售策略。我个人认为,最低价优势应该来源于针对抓取信息的搜索、计算和整合上的技术要求,而不是阿里当时采取的拼红包政策。红包补贴政策对于客户的复购率与客户服务体验并不会有本质上的提高,而阿里仅仅因为这是KPI压力下最简单、最直接、能带来GMV的方式而在当时大力推行。在我看来,红包补贴政策是直到现在阿里也很难戒掉的毒药。”

Mary认为,在阿里的工作经历中最大的突破在于实现了将国际机票接入阿里旅行移动端,即国际机票的无线化。在对淘宝、天猫PC端电商流量下降趋势的分析后,Mary当时坚定地认为,消费者的消费习惯正在改变,国际机票只有实现无线化销售才能实现突破式增长。

“当时许多人认为没有消费者会在手机上购买国际机票,但当时负责国际机票无线化的技术团队投入也有些不足。尽管最终阿里国际机票业务实现了无线化之后的销量呈现了不错的增长,但错失了增长的最佳时机。”

短短23个月的工作经历后,Mary选择离开了阿里。如果还有一次选择的机会,阿斯兰还会选择被阿里收购吗?

“如果回到2014年,阿斯兰依然会选择被阿里收购。对于阿斯兰,巨头公司的平台让阿斯兰认识到了自身业务的不足与团队的弱点,其中包括阿里严格的人才选拔制度及流程化培训都是值得阿斯兰学习的。而对于个人,阿里让我迅速转型成为了互联网人,期间对于业务的理解,对于目标的达成以及对于团队的管理等经验远胜于我个人过去十年在阿斯兰的自我积累。”

Mary表示,“但如果阿斯兰能在收购前与阿里的谈判团队更多地了解阿里的文化,更多地探讨阿里对于阿斯兰加入阿里旅行的规划与设想,阿斯兰会与阿里融合得更好。而我个人也由于工作角色的转变,由事先所认为的负责阿里旅行数据处理及平台搭建的工作被要求为负责国际机票销售票量的工作,让我一时难以平衡长期KPI压力下自己的健康、生活和工作。直到2016年1月,受损的健康、负面的情绪和持续紧张的状态让我最终选择了离开阿里。”

两年后的Mary再转战国际机票战场 

“创业者似乎永远无法停止对于挑战的追求。这两年的旅行,阅读以及与世界各地不同人群的沟通让我带着一颗与两年前相比更加平和的心态重返了工作。”Mary对于能够得到Mystifly创始人Rajeev Kumar的信任并于今年4月正式担任该公司联席CEO表示十分感谢。


Mystifly核心管理团队,第一排左一(从左至右)为Mystifly创始人Rajeev Kumar

“Mystifly是一家着眼于全球国际机票服务的B2B平台。通过技术整合世界各地不同国家和地区的机票产品并推向全世界的机票分销商。”而谈到入职近5个月以来遇到的最大挑战,Mary表示,“那就是如何在70个甚至100多个国家及地区的机票供应商中定义好的产品,又如何经过精确和大量的计算得到适合另一个国家或地区的产品。消费者的预订体验里其实包含了Mystifly团队对于各国文化、语言、时差与地理位置等障碍的突破。而这也正是Mystifly的前景所在。”

而谈到在阿里从业近两年的工作经历对目前就职Mystifly有何帮助时,Mary坦言:“在文化上,阿里的工作经历对于类似Mystifly这样拥有跨文化团队的企业帮助甚微。因为阿里的文化简单而强势,所有的阿里人被要求学习并达成统一的价值观。而在Mystifly,管理者所面对的是众多来自不同种族,拥有不同信仰的团队成员,管理者被要求去了解各团队成员不同的背景,并学会站在团队成员的立场上去考虑问题。”

“但在工作方面,阿里有许多值得所有企业学习的优点。比如阿里的高效执行力,及在高效执行力的驱使下学会如何聚焦业务目标、更明晰自己的业务规划并准确地将需求表达清楚。”

Mystifly让48岁的Mary走出了国界,感受到了年龄不过只是数字。当她真正开始融入Mystifly团队讨论公司产品和技术需求,代表Mystifly与不同地区的客户沟通商业解决方案时,Mary表示,对于文化体验的形式有很多种,除了风景、食物、历史以外,工作同样也是。而在如此丰富的文化体验面前,Mary学会了对过往经历的淡然,也因此拥有了更多的幸福感与满足感。

对于阿斯兰接受阿里的收购并作为阿斯兰COO加入阿里工作的经历,Mary表示从不后悔。因为阿斯兰成为了阿里旅行抹不掉的灵魂,而在阿里的工作经历中获得的个人成长也将使Mary受用一生。

环球旅讯近期将继续发布“当创业遇上巨头”系列文章,关于久久票务从一个创业团队到携程现火车票事业部的收购轨迹,以及其创始成员王玉琛的七年携程路。携程究竟能为创业团队提供怎样的土壤环境?敬请关注!

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