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【环球旅讯】2011年3月，携程收购了久久票务网（以下简称久久），作为其切入火车票出行的一个布局点。收购后的久久更名为铁友网，这个创业项目现在演变为携程的火车票事业部，其创始成员王玉琛也留任携程至今。
业务协同效应、独立发展空间和持续发力的创新机制，是携程与铁友网、王玉琛合作成功的关键要素，也是携程为众多创业团队提供的土壤环境。这几年来携程在创新上走得有多远？从久久票务被收购后的成长轨迹和王玉琛的个人经历可窥得一二。
原久久票务网运营总监，现携程租车事业部与车船票事业部CEO王玉琛
久久票务网：流量有了，但转化率很低
2010年的火车票网购市场可谓一片荒草地。成规模的预订平台罕见，用户线上购票习惯也并未养成；线上查询量大，但是转化率极低。王玉琛参与创业的久久就在这样的市场环境下生长起来，虽然当时火车票网上代购存在诸多问题，但他们网站还是做到了一天20万UV。
久久票务网提供线上查询、火车票代购并送票上门的业务。王玉琛称，用户在久久上购买火车票需要支付的费用包含车票费、客票代售费以及配送费。久久的盈利主要来自配送服务。虽然提供了足不出户就能拿到火车票的服务，但用户体验并不佳。“从用户下单、代售点确认有票并出票、再联系快递送票上门，这个周期通常需要24小时以上的时间，这比较考验用户的耐心。从成本上，用户除了支付票款和客票代售费，还要承担每一订单的快递费，用户的接受度并不高。所以当时久久一天虽然有20多万UV，可是订单转化率却很低。”
让久久团队头疼的事还有另外一桩：铁路总局票务并没有像航空公司一样开放分销权。虽然用户可以实施查询余票状况，但由于无法实时出票，最终可能会因出票失败导致退款，这会极大影响用户体验。王玉琛举例称，在2010年国庆、春节这样的火车出行高峰期，久久日提交订单量能达到几万，可是出票成功率很低。但久久团队也从难题中看到了好的一面，“这也说明火车票线上代购需求量很大，供应没法满足需求。所以我们团队当时对市场前景还是很有信心的。”
对创业团队来说，资金与信心同等重要。久久的创业出资方来自申通快递背景，他们本意在于引导用户产生配送火车票的快递需求，从而涉足电商领域。但真实情况是，在获客方面，虽然久久通过网址导航和搜索引擎获取了大量的流量，但还是很难大量触及到愿意为服务买单的消费群体。申通快递与久久的协同效应不佳，需要引入战略投资方来投入资金与资源促进业务的发展。
铁友网团队成员
在经过与潜在合作对象沟通后，久久最终牵手携程。2011年3月，携程收购久久；此后又买下“tieyou.com”域名，久久变身为铁友网，即携程现火车票事业部的前身。
出走又归来，转变在哪？
王玉琛现担任携程租车事业部与车船票事业部CEO，在谈及当时收购和整合久久成功的关键因素时，他认为在于双方之间的协同效应。
“火车是携程一站式出行必不可少的巨大场景。但鉴于铁路行业并没有市场化，缺乏成熟供应链，携程还没找到好的切入点来开展此业务。王玉琛表示，在与久久接触后，携程发现久久的业务模式比较贴近携程客户的旅行场景和未来设想。在当时的火车票线上代购市场上，网站体量比较大的除久久外，还有一家是行程商旅网。相较于久久全国范围内的在线配送，行程商旅网覆盖范围相对有限。对久久来说，携程是一个很好的选择。携程自带的商旅客户群有更高的付费意愿和大量的出行需求。
携程为铁友网带来的当然不止匹配度极高的客源。王玉琛回忆说，加入携程之后最大的变化就是订单量。火车票业务在携程上线之后，订单量规模就超过独立运营时期的久久。此外，在运营规范、技术架构、服务标准化方面，携程都给予了铁友网很大的支持，用户体验也发生了质变。
凭借携程强有力的支持，火车票业务的发展度过了一个又一个难关。“这对我们很重要。加入到大公司之后，相对于创业公司的脆弱性，团队抗风险能力会更强。比起同期竞品关停业务，铁友网的运营效率、供应链的打造更有优势，可以维持更好的用户体验。”除了携程在业务上的助力，作为一个加入大公司的创业团队，王玉琛最为看重的还是携程给予团队的信任和独立发展。
其实这并不是王玉琛与携程的初次交集。早在2010年5月，王玉琛以国际机票产品经理的身份入职携程。但四个月后他就离开，转身加入了久久的创业团队，担任产品运营总监。
时隔不过半年，为什么又愿意回到携程了？王玉琛回答道：火车票的业务还没成功，只想继续做下去。
个人的创业意愿是一方面，但携程的信任和铁友网独立运营的环境对王玉琛留在携程有不言而喻的重要性。王玉琛认为，整个团队在加入携程之后的创业状态、创业激情其实没多大改变。独立的业务环境让铁友网团队更专注于业务本身的增长和突破，也让他们暂时接触不到携程庞大机制的痛点。又或许是在因为2012年底，随着梁建章的回归，携程已然在内部开始了“大刀阔斧的体制改革”，内部的人总是能更为敏锐地嗅到巨浪啸变来临前的气息。
内外齐发力
收购或独立，其实铁友网要面对的火车票市场现实是一样的。当初久久感到棘手的火车票供应源，铁友网也同样无万全之策。
对火车票代购网站来说，12306电子票的出现是一个新通道，也是一个考验。开放代购电子票业务，不需再额外支付快递费，用户接受程度自然大幅提升；但这也意味铁友网会损失掉快递费这一主要营收来源。
王玉琛表示，做这个决策时，团队内部也纠结了许久。“一种是有盈利模式的送票业务，另一个是相当于零盈利的电子票业务，我们也很纠结要不要新增这个入口；但是反过来想一下，网站虽然当时有40万流量，可成交量一天只有400单；而对于电商网站来说，与其用户需求白白流掉，还不如开放一个免费的服务让用户来使用。因此我们作了一个艰难的决策，并最终开放免费的电子票代购业务。”
电子票是铁友网业务规模的一个突破口，而开放保险业务则算是找到了一个新的业务增长点。这种“铁+X”的模式，也是当时铁路车票代购网站选择的普遍模式。据王玉琛称，通过保险业务，铁友网的经营状态得到很大改善，基本实现盈亏平衡。即便有了大公司的庇佑，创业公司终究需要独立面对市场、自谋生路。“其实铁友网在不断的摸索过程中也不是那么顺利，基本上每半年都会出现一个瓶颈期。就要看创业团队能够多大程度上突破自己，突破极限。”
站在企业的角度上，王玉琛觉得在企业内部存在自上而下和自下而上创新两种模式。
“自上而下的创新通过企业高层对于宏观战略上的指路来开展，比如围绕主营业务的并购投资；自下而上的创新属于一种自发性的创新，和企业的人才选拔机制、创新包容度、资源分配及业务开放程度相关。这两种模式不能片面比较哪个更好，但普遍来看，自上而下的创新没那么持久。”
那携程更靠近哪种模式？王玉琛说，在2013年以前，携程以自上而下的创新为主；之后便是两种模式兼有，以自上而下战略确定与推动和自下而上BU内部自发式创新并进。
能突破天花板就不算温室
在王玉琛看来，携程对铁友网的收购之所以能够成功，业务协同效应和信任关系是最关键的因素，这同样是创业公司在面对大公司收购时至关重要的两点。
“从外部来看，需要思考收购公司与创业公司之间的协同效应，这一点对业务未来增长空间有最直接的影响。另外就是看收购公司对团队的信任度，毫无保留的协同和支持对创业团队来说很重要。从内部来看，也是创业过程中更加核心的部分——创业团队对于未来业务的走向认知、市场判断以及业务突破。”
在2013年火车票项目取得阶段性成功后，适逢携程内部兴起“二次创业”，王玉琛又不断内部孵化了汽车票、船票业务。携程内部孵化产品是否会受“温室”这样的内部环境限制？王玉琛表示，谈论温室与否，意义不大。他并不认可将“温室”作为创业项目的一个区别标签。“温室不温室，其实不是取决于生长在什么地方，而是取决于你这个团队是不是有突破天花板的能力。突破不了天花板，那也验证了商业逻辑不存在或者团队能力不够强。反之，如果能不断突破增长极限，业务也可能持续增长。”
相比初创阶段项目的脆弱性，内部创业可以更容易获取更多资源支持。此外，内部创业的项目模式被市场验证的周期会更短。“凭借携程内外部优势，其实只要放一个入口，看一下创业项目的业务增长和增速就完全能识别出了。”
在王玉琛看来，“大公司在扶持内部创业的过程中或许有痛点，但归根究底，创业的成功还是取决于创业项目本身。“市场规模、切入方式、创业团队的执行力是三个衡量创业项目潜力的要素，只要满足了这三点，内部创业的成功率只会更高。”
2013对携程也是很重要的一年。携程内部开始“二次创业”：不仅把老化的组织机构重新划分为一个个事业部，实行事业部CEO制；而且用期权、项目估值、股权回购等多种激励方式鼓励员工内部创业，将资本市场投资人的考核体系引入携程的组织架构和内部创业体系。
当大公司发展到一定规模，创新就成了一种稀缺又泛滥的资源。携程选择了从内部打破自己，来寻找出口。从一个企业的发展来说，携程这样的内部创新案例的确对那些体量笨重而又希望寻找新增长点的公司有借鉴意义。从其收购久久、王玉琛在携程内部七年孵化车船票和租车平台的答卷中也能窥视一二。反观阿里、腾讯等国内互联网巨头对旅游产品的创投布局，也许企业体量和品牌能胜过携程；但实现内部资源协调、给予创业团队真正需要的养分和资源，携程或许更为明白。
强有力的资源和技术支持、良好的业务协同效应、充分信任和独立发展空间、不断更迭的创新机制，这是携程和铁友网、王玉琛合作成功的要素，也是携程为众多有着创业激情的人提供的土壤环境。用王玉琛自己的话来说，“没有理由不选择，在携程去实现自己创业的想法。”
对于王玉琛们来说，留在携程，不仅让创业想法有付诸现实的机会，也让他们在价值实现和个体上能够不断超越、转活和再出发。这同样是18岁的携程所追求的。
后记
从出走大企业、进入创业公司，再到被携程收购、停泊七年；在看似截然不同的环境里跳跃，但对王玉琛来说，他的创业一直在路上。
采访间，王玉琛对于携程的认可是显而易见的。这种认可的出发点不止于他依托、共生于携程的关系，更在于他在携程内部实现的自我价值感与获得的体系化知识学习。
王玉琛对自己过去的七年做了一个总结：“2010年做火车票，专注产品和运营；2011-2013年专注铁友网，学习互联网营销；2014年做汽车票，专注供应链的整合；2015年专注船票，对过去业务知识的进行整合创新；2016年开展旅游专线；2017年做租车平台化至今，吸收关于平台化、价值链分工，算是所学和所经历的再次创新。”
这是他知识经验转化又再生的七年，也是逐渐染上携程DNA的七年。七年时间或许不算长，可是他在携程内部的这七年，创业初衷不曾迷失，“只要有新的东西，就不会停下来。”他如是说。
2015年，携程再次发力火车票预订市场，以1亿元收购了蒜芽科技。蒜芽科技旗下的“智行火车票”APP和“订票助手”总活跃度和用户数量都居行业前列。被携程收购后，智行火车票的业务量翻了几倍，且成长为综合出行的APP，团队的成长轨迹与当初的久久有诸多相似之处。智行火车票的联合创始人李健启动了景区解决方案的新创业项目后，携程的创业孵化器Oasis Lab也参加了此项目的投资。
对携程的创业环境深有感触的人还有很多，现任去哪儿CEO陈刚也是一个很好的例子。他和王玉琛同时因久久收购加入携程，从铁友网CTO到携程地面交通事业部CEO再到兼任携程创新工场CEO，陈刚身上也打上了多重创新与创业的标签。同样在携程七年，求新求变的创业激情不减。就任去哪儿CEO后，他表示“去哪儿这种年轻化的气质和自己这个创业搅局者的气质很吻合，相信会发生共鸣。”
从携程对于创业人的地心引力来看，它的确可以留住许多有创业精神的年轻人，而且让他们在实现商业价值和自我成长间能维持一个不错的状态。与专业的类似 Y Combinator的创投孵化器相比，在孵化创业这件事情上，携程或许算不上做得多好。但对追求年轻态、跟上市场步伐的互联网公司来说，它已经走得很远了。
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