五星级酒店如何跨越生死线?
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五星级酒店如何跨越生死线?

来源:CHAT资讯 2018-12-10 10:24:19

五星级酒店必须通过产品迭代和管理创新来跨越效率这道生死线。

电影《布达佩斯大饭店》的结尾,已经年迈的主人公ZERO和到访的作家分享了他从一个连名字都没有的南亚小难民时来到布达佩斯大饭店工作,见证了它最后的辉煌、优雅与衰败,以及他和总经理古斯塔夫这个的亦师亦友的传奇人物的种种轶事。最后,作家问了一个困惑了他很久的问题:

问:抱歉我想问,希望不会给您带来困扰

答:当然不会。

问:是因为这是您与那个逝去的世界最后的关联吗,您愿意的话 也可以说是他的世界?

答:他的世界?不,我不这么认为。你知道,我们是同行,没必要这样来纪念他。这饭店是留着纪念阿加莎的。我们在这里度过了美好的时光,虽然时间不长。说实话,我觉得他的世界,早在他步入之前就已经逝去了。但是毫无疑问,他用他超凡的优雅和魅力维持了这种幻象。

在五星级酒店上班曾经是非常令人艳羡的事情,尤其是在上个世纪,能在国际五星级酒店工作的年轻人,都是英语、学历、外貌、身高、气质等非常出众,千里挑一的人。每天打交道的都是国内外政要名流,豪华优雅的工作环境,鲜亮笔挺的制服,远超其它行业的工资,每天两顿员工餐,每月底发一堆福利,每年还有十天年假。

不少五星级酒店前台的女孩子或是餐厅的领位都是身高一米七以上的大美女,有人会在外面兼职作模特,往往一个人的月收入超过父母半年的工资。1990年北京第一座超高层酒店京广中心筹备开业时,应聘者达数万人,其中大学本科和研究生学历的比比皆是。镜头切换到现在,情况是怎样的呢?酒店学院的毕业生无论国内学的还是国外学的都不愿在酒店工作了,有的去银行做VIP理财的,有去奢侈品店当店长的,有的去了完全不相干行业的,真正留在酒店行业的也就10%左右,他们能留多久也是个问号。好多五星级酒店招不上员工,大部分一线岗位都用学校实习生充数。

万豪集团的创始人万豪先生说:“照顾好你的员工,他们就会照顾好客人,客人就会不断光顾你的企业。”我一直把这句话奉为圭臬——直到两个月前的一天。那天CNN新闻里报道:美国多家万豪集团旗下的酒店近七千多员工陆续举行罢工要求提高薪金,因为大多数员工要同时打几份工才能勉强养活家人。

无独有偶,网上也爆出采访美国迪士尼员工的视频,迪士尼的员工在接受采访时抱怨收入低,甚至租不起房子:


来源:网易新闻客户端

如果作为全球最佳雇主的万豪酒店集团和迪士尼都在面对如此尴尬的局面,其它服务行业的困境就更不用提了。我开始意识到,如果一个行业的员工不能享受到社会进步技术进步带来的收入增长,那这个行业是没有希望的,因为仅有精神层面的人文关怀是不够的。进入移动互联社会后,好的人才逐渐被更有效率,营利性更强的新兴行业吸引走了。目前,酒店、餐饮这种传统人力密集型行业在世界各国都属于低收入的工作。传统五星级的岗位职责细分,臃肿的层级管理,大集团军式作战已经越来越没效率了。让我们看一间典型的国际五星级酒店的人工成本数据,此酒店位于某一线城市三类商圈的位置,有450间客房,除去劳务派遣和外包岗位的50人,正式员工有333人。下面是这间国际五星级酒店不同级别员工的分布情况:

其实这间酒店的组织架构是从普通员工到总经理分了十个级别,我按照管理和非管理职能将其归类后按五个层级来呈现,这里面三级经理(洗衣房经理,楼层经理,值班工程师)和基层员工是非行政职能的,每天要具体干活或是直接为客人提供服务的,也就是一线员工,我们可以看到占88%的比例。下面我们看看不同级别之间月薪的差距:

我们可以看到,最顶层的高管人员平均月薪是基层员工月薪的十倍。而且,员工薪酬成本里有42%是企业代扣代缴的税和五险一金,并不是员工能拿到手的收入。所以一线基层员工每月的可支配收入是非常低的。另外,中间还存在着不少坐办公室的大部门经理和二级部门经理这些不直接为客人服务的员工。问题来了:为什么一线冲锋陷阵的士兵获得的报酬最少,而坐办公室的收入那么高?酒店真的需要那么多管理层级吗?

下面我们换个维度,来看看不同部门之间的人工支出分配,为了更全面、更客观地展示五星级酒店的人工成本分布情况,我从浩华顾问公司《中国饭店业务统计数据库》中各主要省会城市的五星级酒店样本中随机抽取了28家酒店2017财务年度的数据:

让我们先看看他们的平均业绩状况:

我们可以看到,二、三线城市五星级酒店的平均房价大致相当于一百美元的及格线水平,但出租率远未达到75%-80%的健康水平,毛利率偏低,距离35%的正常水平有很大差距。一句话,盈利能力是很弱的。下面看看各这些具有代表性的五星级酒店各部门薪金分配情况:

这里我们可以清楚看到行政后勤人工成本占总人工成本的23%,从绝对值来看,每间可供出租客房每年1.985万元人民币,如果你有300间客房,那就是600万的行政后勤人工支出。

下面我们看看2017财务年度不同层级城市之间酒店盈利能力的对比:

不同层级城市之间的盈利水平差异巨大,五星级酒店高昂的运营成本对于市场并不强劲的二、三线市场来说无疑是很沉重的包袱。二、三线城市酒店的业主不禁会哀叹:五星级酒店不值得。

五星级酒店必须寻找新的收入增长点,提高坪效,降低管理成本,这样才能提高毛利水平,也才有可能提高员工收入,让酒店行业重新走上正向循环。具体做法是:必须通过产品迭代和管理创新来跨越效率这道生死线。

1.产品迭代:打造美好生活和社交空间 做出增量收入

阿里巴巴的战略顾问曾鸣说:“中国是个庞大的快速变化的市场。技术变革,经济结构变化等带来的商业大变化不但激烈,而且迅猛。变化的周期很短。所以经常出现的一个情况是,在任何一个时间点,出现三个发展周期的叠加。在当时这个时间节点,因为三种模式都有很不错的发展,非常难判断到底什么才是未来的趋势,如何做战略选择。如果趋势判断错误,导致战略上的保守,很容易被下一浪快速淘汰。这是个很大的战略挑战”。

和制造业和零售业不同的是,酒店的核心价值大部分由所在城市的等级和所在商圈和位置决定的,这是不会轻易改变的,我们把曾教授这个“三浪叠加“的理论套用到酒店行业来看,在庞大的中国市场里,你可以看到欧美市场(北上广深)和印度市场(城镇和乡村)的特性同时存在。

拿香格里拉集团在中国的产品为例,你可以看到开业三十多年的1.0版的杭州香格里拉,这是香格里拉进入中国的第一家酒店,最近终于要开始更新改造了——以及开业二十多年的各省会城市的香格里拉酒店,如长春,福州,武汉香格里拉酒店,以及的2.0版的曲阜香格里拉、济南香格里拉哈尔滨松北香格里拉,最新的产品是3.0版的北京新国贸饭店(HOTEL JEN)。当然我不是说所有城市五星级酒店都要马上升级到3.0版,但作为行业的新物种值得我们好好学习借鉴,这里就看看北京新国贸饭店和三里屯CHAO酒店两个案例:

北京新国贸饭店

援引媒体对这间酒店的评价“HOTEL JEN的设计理念和产品服务兼具高品质与潮酷、小清新,动感时尚、简单奇趣,既不奢华,也不浪费,充分利用科技带来的超前体验,满足千禧一代的多元化需求,让他们告别沉闷、享受乐趣、品味新奇”。


前台背后的巨幅电子屏,一年四季变化图案

24小时全天开放的活力共享工作空间——“众·社”,是五星级酒店的一个新功能空间。

酒店打造了一个3500平方米、24小时不间断开放的健身中心,名为“炼·工场”该健身中心打破了酒店客人独享的壁垒,全面对外开放,吸引了大量国贸CBD办公的白领,让传统的成本中心变成了盈利中心。

三里屯CHAO酒店

CHAO酒店是老四星级酒店城市宾馆改建而成,原有建筑结构复杂陈旧,有大量无法改造的不规则空间,经过设计师匠心独具的规划设计,打造了一系列美轮美奂的公共空间,但它们显然是无法作为传统酒店空间来经营的。

酒店的品牌总监Maurice介绍说:“我们相信旅行不应与孤独、焦虑、乏味、重复划上等号,希望重塑旅行的真正意义。酒店成为一个社区,在这里可享受活动展览、社交会所、手作创艺等一站式城市生活体验。”

CHAO酒店的愿景是:“借助艺术体验试图打造一种高品质的生活方式,将城里最活跃的时髦人士聚集起来,重新定义“夜生活”、定义艺术,分享、发现,共创品质生活。”

我认为应该把五星级酒店作为一个有生命的存在来看待,随着技术的进步,人们生活方式和工作方式的变化,酒店也应该不断变化演进以适应新的需求。我猜“五星级酒店”这个提法也不会永远存在的,谁知道呢?

2.管理创新:从传统的“管控”和“激励” 转变到“激活”与“赋能”

在旧有的管理模式中,经理人大部分的精力都用在管理、盯人上。但提供一个平台,让员工之间能够有更多的互动,甚至是跨部门交流才是组织创新的方向。赋能比激励更需要依赖文化。公司的文化氛围本身就是奖励。能够和志同道合的人一起共同创造,对他们就是最好的奖励。本质上他们都是自驱动、自组织的,对企业目标认同的。不断地把组织内的人激活,同时又把更优秀的人激活,让他加入到我们的组织中是非常关键的。

如果你没有新鲜血液,你就不会有新的能力。如果你不把你原有的人激活,你就不能让员工最大化释放内在价值。在移动互联的时代,如何提高员工满意度呢?新生代的员工更个性化,更强调工作的趣味性,企业对此必须认真对待,否则你很难留住千禧一代的员工。只有当员工能够为自己创造有尊严有品质的生活,对于自己的工作环境感到趣味性,他们才会获得最大化的满意度。

美军击毙本拉登的行动是一个很好的案例——当时美军派出的海豹突击队只有几十个人,由中央情报局在美国本土做总协调,一切现场行动细节都可以通过视频传回美国总统的办公室,但具体怎么做完全由突击队员自行决定,目标非常明确:击毙本拉登。

每个队员都配有卫星支持下的通讯设备,还有四架武装直升机提供空中支持,队员分成若干小组,每组之间完全平等,没有谁指挥谁。一句话,是美国用最先进的技术在为每一个海豹突击队士兵提供支持和赋能。最后成功将本拉登击毙而没有伤亡一个人,当然,功劳并不只是归那个击毙本拉登的士兵个人而是所有参与行动的人。试想,如果二战时对士兵的赋能和支持能够如此先进,美国就不会在攻占硫磺岛时付出阵亡近三万人的代价了。

下面,让我们一起开开脑洞,大胆畅想一下:

一 、酒店、餐饮行业为什么不能应用技术为员工赋能呢?为什么酒店管理公司在某个城市或区域不能将各成员酒店的行政管理,人员招聘,财务管理,工程管理,安保,营销这些后台功能交由一个中心化平台来做呢?

二、为什么每个酒店不能是一个平台呢?为什么你不能把不盈利的空间租给有能力有资源的员工去经营?上周在某二线省会城市的一个政府宾馆和总经理聊天,他说宾馆一个工作了二十年的全国级面点大师由于工资太低辞职回家了,自己开了一个只有五张桌子的店年营业额近百万,总经理非常痛心和惋惜。我反问:“您这么多闲置空间,为什么不在宾馆里给他提供一个空间让他来做呢?”

三、为什么员工一定要是某个酒店的固定员工呢?只要他/她有相应的资质,完全可以在手机上抢单,自由选择每天在哪个酒店工作,成为一个自由职业者。

虽然这些想法的脑洞有点大,但未来超乎我们的想象,一切才都刚刚开始。

总结一下,管理扁平化,部门精简化,一人多能,一岗多能是大势所趋。让员工有尊严、有效率地工作应该成为所有服务业企业最关键的核心战略。有远见的企业必须拥抱移动互联技术,为员工赋能,将企业从管控和激励的角色转变成激活、赋能和支持的平台,释放出所有员工的潜能,惟其如此才能提高企业的运营效率和毛利率水平,这将是五星级酒店跨越生死线的唯一出路。

*本文作者系浩华管理顾问公司 董事 蒋海峰先生

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