面对挑战 中国旅行社如何应对

　　随着中国旅游市场的飞速发展，国内旅游市场的竞争也越来越激烈。目前国内的旅游市场格局正在发生着变化。国外旅游机构开始进入中国市场，国内在线旅游产业在不断崛起。他们的发展是否会对中国的传统旅游经销商构成威胁？面对这种威胁中国传统的旅游经销商如何来应对？带着这些问题，环球旅讯记者对中国康辉旅行社有限责任公司总裁郭东杰先生进行了专访。

与其说竞争  不如说是“角色分工”
　　国家旅游局调整外资旅行社进入中国市场政策以后，国内的旅行业一度产生波动，但是根据目前的形势，即使是全面开放出境游市场，对国内经销商也不会产生过大威胁。中国旅游产业因其自身特点，还需要相当的时间来适应和了解国外大的旅行集团。

　　就产业角度而言，中国旅游消费市场目前还不会全面开放，尤其是一些重点领域。郭东杰对环球旅讯记者表示，配套建设之后，需要考虑市场开拓与营销，其中还要涉及金融问题。虽然国外大部分旅游集团不会全身而入，但是可以肯定，这些集团进入以后只会做能做的事。所以从市场进入角度上来说，在目前这个阶段，国外的旅行机构更多的是在观望和试探。他们初期进入中国市场，更多的是要建立和完善在中国的机构和熟悉市场。等到整个国际市场链条配套完整之后，再逐步渗透到中国旅游市场。

　　目前在国际市场上，国外旅行机构的主要优势存在于市场的高端领域内，进入中国市场，他们首先要考虑车旅服务，尤其是商旅服务领域。

　　国际跨国公司的优势在于其和一些国际品牌的商旅服务公司全球签约，这种优势促使他们只要进入中国市场就能立刻为客户提供服务上的无缝对接。郭东杰说：“中国的企业要想竞争，在这个方面确实很难竞争过人家。因为这个市场的格局已经瓜分完了。中国的旅行企业去竞争的话，可能是在做他们的分包方。原因是我们本土的企业，现在还没有成长到那种国际水准，所以我觉得与其理解成竞争，还不如理解成一种角色分工。”

我们不畏惧国外旅行社的竞争
　　在此基础上，究竟如何应对国际旅游机构未来的竞争，郭东杰先生向环球旅讯列举了康辉的三点优势。

　　第一，康辉二十多年的发展，在中国的市场建立了品牌认知度。而一个刚刚进入中国的国外旅行社，想要在普通消费者心中迅速确立认知度，则需要一个很长的过程。

　　第二，康辉已经在国内成功的搭建了市场网络。而国外旅行社要在中国建立市场网络，无论是政策、人力资源、对当地旅游市场的熟悉程度上，都需要很长时间的市场磨合。

　　第三，随着这几年的成长，康辉已经具有了相对的市场实力。康辉国际集团到去年为止，三十几家核心企业的销售额已经达到将近50个亿。这说明康辉在市场上已经占据重要份额。

　　“有这些基础，我觉得我们就要自己再勤奋一些，努力一些，把产品做得更好，当然好的也要向人家学习，扬长避短。康辉是不畏惧国外旅行社的竞争的。” 郭东杰说。

在线服务业务作为促销手段
　　伴随着国内在线旅游市场近年的迅速发展，针对在线服务的讨论已经脱离了原来的概念化炒作，更多的是结合各自的产品和技术优势开始进行切合实际的操作。更多的优秀的旅游在线服务商，开始立足于国内市场，逐步和整个产业链相融合。

　　而对于具有传统旅行产品的经销商来说，建立在线服务业务，只是促进其产品推广的手段而非目的。传统旅游经销商来要做在线服务，关键是如何利用这个手段来促进自身产品的发展，把线上和线下的优势相互结合。

　　在这个方面，康辉拟根据自身原有产品的特性，依托产品建造一个服务于产品的B2C的网站，并且通过网站能尽快地实现预定和支付。同时，康辉目前在全国重点地区进行市场调研，准备筹建呼叫中心。在独立建立在线服务的同时，也在寻找的自身产品优势和其他网络渠道优势的结合点。

“省核心康辉”的管理模式
　　到目前为止，康辉在全国共发展了107家分公司。而康辉集团原来的水平化管理模式，存在管理半径过长，管理鞭长莫及的问题。由于国内各地业务不尽相同，市场的区域特点也不尽相同，大部分具有区域中心可以围绕区域特色建立一个单独的产品研发中心。

　　从这些方面考虑，康辉国际今年开始逐步调整集团的管理模式，把原来100多家分公司原本水平化的管理改变成垂直化的管理，组建一个“三级架构，省为基础”的管理模式。原来各地市分设的管理权限以及省内其他分社的股权都转给省核心康辉，这标志着资产纽带、业务纽带和管理权限，都开始向省核心康辉来集中。

　　郭东杰表示，目前，康辉还是按照行政区域来规划这个管理模式，下一步将考虑按照市场区域特点来进一步调整。