张润钢:打造更有价值的饭店集团
关注微信
订阅号

订阅号

小程序

小程序

订阅邮件
新闻 > 酒店 > 正文

张润钢:打造更有价值的饭店集团

来源:酒店评论 张润钢 2019-07-01 13:54:48

随着中国饭店集团不断推进,我们需要淡化排名,要把注意力从追求速度及规模扩张,调整到关注饭店的集团价值。

每年我都会参加中国饭店集团化发展论坛,而且会应组委会之邀做解读,我越来越感觉这是个挺困难的事情,因为每年要有新提法。但我更感谢组委会的安排,逼着我赋能,我愿意利用这个机会,把自己的一些认识、理解和思考跟大家分享。

今年的发展报告由六部分组成,第一是介绍2018年在中国开展饭店连锁业务集团化业务的单位排名;第二是介绍品牌,即这次参加统计的所有饭店集团所持有的品牌情况;第三是今年新加的内容,简要介绍这些集团的经营管理概况;第四是人力资源情况;第五是科技的应用;第六是资本发展。因为现在饭店集团中上市公司越来越多,集团的运转和资本市场的联系越来越紧密,所以这次报告专门谈谈资本发展。

淡化排名,放眼排名之外

先来看看2018年集团排序,我在这里摘出了前20的排名。我想先提出一个观点:随着中国饭店集团不断推进,我们需要的不是强化这个排名而是淡化,因为排名只是衡量集团价值的手段之一,而且它在集团价值评价中所占比重不像以前那么重。

截止到2018年中国饭店集团排名基本固化下来了,所以排名前五的集团2018年和2017年完全没有变化。第一梯队是前三,大约40万及以上客房,20万到10万为第二梯队, 5万到2万是第三梯队。这三个梯队,排序没有太明显的变化。因此对整个酒店规模排序的关注,我觉得基本上可以到此为止。我预计如果不出现特殊情况,2019年也不会有太大变化。

在长期关注排序以后,现在需要去关注排序以外的内容。参与统计的68家饭店集团里,有限服务的饭店约占16%,从事全服务的饭店集团,且这个集团成员全部都是全服务的酒店约占24%,其余60%的饭店集团是混合型既有全服务的酒店也有经济型的有限服务酒店。但是在混合型集团里面,每一个集团成员酒店构成中绝大部分都是有限服务经营型饭店,这个结构与国际饭店集团有非常明显的差异。

再来看最近四年饭店集团化增长情况。以2015年为起点, 2016年是爆发性增长的一年,这一年进入集团的客房数量和饭店数量,达到50%左右;2017年出现明显下降,增长率大约只有10%;2018年和2017年基本持平,略有反弹。68家饭店集团中,2019年预计将有4648家目前正在筹备的饭店进入运营,增长率是28%,增长的客房是45000间,增长率22.6%,右侧红点我特别加注的,如果没有出现大面积工程延误的情况,到今年年底我们将看到集团的饭店和客房增长的数量又开始反弹,而且反弹幅度大约为25%,表明今年起集团化进程又开始加速。这个情况好不好见人见智,持续这么多年的高速增长,其实需要在发展速度上有一个调整周期,否则发展质量会受到影响。

在这次统计中我注意到,68家饭店集团一共持有457个品牌。10年前我们一直呼吁饭店集团要以品牌打造为核心,品牌是饭店集团的黏合剂,那个时候绝大多数集团只有集团没有品牌,现在局面已经改观。其中豪华型品牌占31%,高端占31%,中端占21%,经济型占16%,一个倒金字塔状态,这个品牌结构不太合理,但的确是品牌发展的现状。

再来看这些集团的销售渠道,大家可以通过这个表,查看自己的集团在整个销售渠道中与68家平均值对比情况。

人力资源可分两部分,一是管理公司的集团总部,二是下边的成员酒店。集团总部人员平均流失率是11%,流失员工平均工作年限2年半,其中工作年限在1到2年的流失率最高达31%;成员店平均流失率14.2%,工作一年以下外派人员流失率37%,就是干一年就跳槽。可以预料,如果今年集团化的成长率反弹到25%左右,会牵动这个数字有更大的变化,对整个产业运行不一定是好事。

到了应该关注集团价值的时候

中国饭店集团发展到今天,已经形成了很大规模,拥有了450多个品牌,在这个成果基础上,我认为,从事集团化工作的人士,需要把注意力从追求速度及规模扩张,调整到关注饭店的集团价值。

坦率的说,中国的饭店集团目前虽然已经足够大,但是不够强。下面这个图表是Hotel 杂志发布的2017年全球酒店排名,2018年还没发布,在排名前10中,锦江第5,首旅如家第8,华住第9。同时我们注意到锦江集团完成对丽笙收购后,锦江系酒店已经超过1万家,客房超过100万间,全球120余个国家都有布局,在去年底,尽管Hotel没有公布这个数据,实际上已经居于全球第二位了。华住可能还会上升,在2018年的统计里已经在全国位居第二。这个图表支撑了我们的判断,中国饭店集团从体量上已经足够大了。

下面的表格是一家专门做全球饭店品牌评估的机构在不久前发布的,对全球饭店集团所拥有的品牌价值的评估,评估模型我没见到,到底根据什么来排序品牌价值的我并不了解,姑且做个参考。这里看到排名第6的香格里拉被算做中国的品牌,还有排名第23的锦江和排名第29的汉庭。锦江品牌的位置由2018年31位提升到23位,这跟锦江大规模收购有关,汉庭由39位提升到25位,我相信他们会有依据,是不是科学严谨不好讲。全球饭店品牌中能够进入前30名的,中国只有这两个,其他民族品牌还没有被全球市场所认可。

此外,上市公司的市值越来越引人关注。我们把2018年和2017年全球上市公司的市值列出,这个市值是比较客观的,两年的数据有上升有下降。市值下降的集团,希尔顿由254到251变化不大,香格里拉有断崖式的下降,锦江和首旅也出现下降,锦江下降5个亿,首旅如家下降2个亿,这两个集团基数比较低。锦江收购了这么多轻资产公司,可能是由于商誉减值导致利润下降。从这些数据现象可以看出,一方面集团化发展的速度高歌猛进,另一方面还有其他值得思考的元素。

我们再看一下浩华发布的数据,2017年全球前10大排序以及所拥有的客房数量。我做了一个分析,就是用市值除以客房数量,得出平均每间客房的市值,中国本土集团的市值是6万人民币,国际饭店集团的市值是15万人民币,两相比较差距巨大。我想特别强调,中国的饭店集团现在已经开始进入一个新时代了,最重要的标志就是要对集团的价值给予足够的关注。集团的价值一定是多角度的,绝对不仅是大家长期以来非常熟悉的规模排序,要多角度的去认识集团、解读集团、建设集团和评价集团。

我们最熟悉的评价集团的指标是规模,这个指标已经引领了我们16年,重视规模没错,但是规模不是唯一指标,还有品牌价值、上市公司集团的市值等,支撑市值的不只是规模,其中品牌的价值占很大成分,除此之外还有成员的构成、公司的成长性和盈利能力等等。这些内容都构成了对集团价值的支撑。

图的右侧是集团价值的显性成果,可以通过财务报表及相关数字表现出来,当然有的可以量化,有的难以量化,但是它是显性的。图的左侧内容比较隐性,比如公司战略,据我所知,68家饭店集团里有为数不少的公司基本上没有战略,那就是打到哪指到哪,走到哪步是哪步。

治理结构方面也是如此。据我了解,治理结构不到位在68个饭店集团中应该占到50%以上。谈到治理结构,大家都认为国有企业存在一定问题,或者认为国有企业现行的治理结构还不足以支撑饭店集团参与竞争,这的确是事实。但是一些非国有饭店公司的治理结构,也不到位,这些公司的管理人员、操盘手经常吐槽。所以从整体上看,68家饭店集团中治理结构真正比较科学合理的只占少数。

用红色标出来的系统能力,是指管理公司在从事饭店管理过程中,对成员酒店的支撑能力和控制能力。68家里面,我相信可能有一半左右这个能力非常薄弱,有的甚至为零。有的饭店管理公司,客房的规模做到了2万间就再也上不去,原因就是控制不住支撑不住,尽管想发展也只能到此为止。这几年有一批饭店管理公司,排名在40名到60名那个区间,就是这个原因造成长期在这个位置徘徊。

难以可持续发展,还与核心人物密切相关,凡是成长比较好的集团都有一两个灵魂人物,核心人物一定站得高看得远,对公司业务有透彻的理解,他们的着眼点不仅仅基于一个公司,而是一定有足够宽广的行业视野。大家可以把中国现有饭店管理公司成功和不成功的案例进行深层次分析,会发现左边这部分要素更为关键,因此,打造有价值的集团特别需要对左边隐性支撑元素给予更多关注,或者投入更多资源。

我接触到一些饭店管理公司的负责人,感觉他们对饭店管理公司的业务本质缺乏认知,认为饭店管理公司是管饭店的,这种认识在大多数饭店集团里面普遍存在并且根深蒂固。这个认识似是而非,做品牌连锁的饭店管理公司核心业务是连锁,饭店是连锁业务的“修饰词”,如果没有这种认知,公司总部业务则很难开展,整天围绕微观饭店考虑总部建设,最后会发现永远干不到点上,每天忙碌,却和下面众多管理公司的期待不合拍。所以说饭店管理公司的核心业务是连锁业务,不能只盯着单体饭店总经理关心的那点事。

那么饭店管理公司的客户群体是谁?这个客户群体和一个单体饭店的客户群体是不能混淆的,单体饭店 to C,是一个个住店的客人,饭店管理公司直接客户群体不是 to C而是 to B,要拿下一个个管理项目,对单体饭店 to C的业务,要有从总部方面的设计、安排、监控和督导等。这些内容构成了对任何一个饭店管理公司最核心业务的清醒认知。如果认知模糊,那么整个管理公司的业务摆布恐怕也是混沌不清。

我说饭店连锁业务原理就是复印,饭店管理公司就是一个复印机。要真正把酒店复印好,管理公司总部要建立管理系统,这个系统大约包括三部分,第一围绕宾客体验营销管控总部要有所设计,第二是 to B,围绕业主,比如拓展模式是什么,找项目的路径等,第三围绕人力资源。

传统的全服务型饭店找项目还是基于传统的方式,但是现在经济型饭店找项目的方式已经突破传统,提出赋能、裂变等新概念,每个酒店都是拓展公司,甚至加盟业主也参与拓展,因为有一些利益共享机制,比如业主推荐了一个项目,这个利润可以大家共享。这种裂变方式会让酒店在短时间内规模成几何倍数增长。

管理公司总部围绕人力的建设,更多是针对高管而不是针对员工的,员工是单体酒店层面要解决的问题,总部要有一个总体的设计,你设计他执行,总部的任务是找到高管留住高管,培训激励高管。我们看到2018年外派人员不低于30%的流失率,与很多集团没有设计没有制度有很大关系。

理性看待市场

首先来看供需关系。大家可能都注意到浩华今年4月发布的景气指数调查结果,发布这个结果之前挺纠结,因为他们发现对2019年景气预期居然是-9,基本等同于2014年,大家知道2014年是中国饭店最低谷的一年。浩华也觉得-9过于悲观。这个调查反映圈里人春节前后对2019年的预期。我们看一下1季度的RevPAR实际并不是那么悲观,锦江国内把经济型和全服务的揉到一起,最后得出一个RevPAR143,基本与去年持平,略涨一点,华住涨5块钱,首酒的首旅部分也有上涨,如家部分下降,开元刚刚在香港上市,开元这个指标下降得稍微多一点。从整体情况看,一季度情况远远没达到-9的程度,二季度可能略差,但是也绝对不会到-9。

其次从细分业态来看。酒店大体可分成三个阵容,经济型、中端及高端奢华。今年上半年经济型“上蹿下跳”,指的是经济型饭店一部分向高端发展,另一部分将目标锁定大量单体招待所小旅馆,这部分体量巨大,众荟发布的数字达到1300万个客房存量。

中国68家饭店集团里80%左右是经济型的,也就是说68家集团管理的320万间客房中80%是经济型饭店,即经济型饭店客房规模为240万家。现在整个存量1300万间客房,定价在80元到100元人民币的房间大约还有1000万间未来可做连锁店。经济型饭店花很多精力往下延伸,向低端、边远城市下沉,去整合更低端的招待所小旅馆。经济型酒店上半年基本呈现出这样的趋势。

来看中端,上半年有两个特点,一是需求持续旺盛,“高烧”不退,二是中端酒店和高端酒店边界已开始模糊,这对从事高端酒店运营的人来讲,需要特别关注。原来我们用有限服务和充分服务或叫全服务来区分中低端和高端,但是现在边界已经模糊了,中端在往上走,按星级标准看肯定是有限服务,但是如果看效益,就不好说了,这是中端的。高端的,这条红线表明增速明显放缓,而且一部分下沉,还有一个现象是高端酒店中的奢华类酒店,在极力争取宝塔尖那个位置。这是行业第二个现象。

市场第三个现象是上半年行业相互之间融合互动比较明显。左边这张图是雅高的总裁巴赞、法国前总统萨科奇(他是雅高顾问)、还有OYO创始人李泰熙一起见面的合影,在行业内引起不小的议论,纷纷猜测OYO和雅高要搞什么事情。右下是张老照片,希尔顿和铂涛合作开发欢朋品牌,目前还不错。此外还有凯悦和首旅如家,在不久前浩华年会上已经发布新品牌逸扉。这种互动需要行业更多关注。

下面来回顾30多年饭店集团的发展历程。中国饭店集团起步于1985年,以上海锦江集团正式成立为标志,开始中国饭店的萌芽时期。这一年起饭店集团产生了一些“原住民”,包括锦江、建国、白天鹅、金陵、华天,以及最早登陆中国的喜来登、假日、半岛,从1985年到2000年这些“原住民”都是主角。在萌芽期登陆中国的洋品牌有成熟的系统,但是中国本土集团还根本不理解饭店集团应该怎么做。比如锦江是1985年成立的集团,但是直到2000年甚至更长时间以后,基本运作的规则和模式仍然不是一个非常规范的饭店集团的运作模式。

2000年是个重要节点,饭店集团实质性起步,推手不是“原住民”而是“外来人口”,如家、七天、汉廷、亚朵、格美,OYO等,按照酒店集团化运作规律推动集团发展,这些人自称屌丝无底线,最近这些年“原住民”和“外来人口”还是各干各的井水不犯河水,这边保持高大上,那边你做你的草根,但是这一情况从2016年底开始发生了变化。持续十几年的泾渭分明变成开始眉来眼去。下表是这几年发生的故事,有的成功了,有的失败了,这很正常,重要的是故事还在延续。

两批泾渭分明的势力已经开始相互学习对方的长处。华住现在想往高端发展,高端业务是极大的短板,华住在努力学习。原来“原住民”都是西装革履,但发现这路持续走下去尽管高端但是挣不到钱,怎么提升效益还要向“草根”学习。随着饭店集团格局的逐步固化,现在双方由过去我看你不顺眼,你看我不顺眼,到现在相互学习借鉴,是良性现象,应该鼓励。

市场第四个值得注意的现象是中美贸易磨擦。这次G20谈判释放了缓和的信号,未来如何还有待观察。但愿归于风平浪静。

第五是关注饭店红利。国企的发展一直被体制机制困扰,治理结构不支持甚至限制和阻碍全面参与市场竞争。随着改革不断深入,新的政策也在推出。4月19日,《改革国有资本授权经营体制的方案》发布。当然出台一个政策到落地有一个漫长的过程,但是毕竟有这样一个政策。比如分类分权放权,我相信中央会进行试点,这个政策总比海南要求酒店改名积极得多,所以对这个政策落实还应抱有希望。国有饭店集团应该紧紧抓住这个政策红利,争取在集团治理结构上有所突破。

最后我想跟大家再提一点希望,做更具价值的饭店集团。那么提升价值的着力点和发力点在哪?不能脱离中国现在饭店行业的实际。可以从四个方面入手:一是要让品牌更有内涵,集团化、行业层面的工作重点已经不是全力以赴诞生更多新品牌,当然还需要新品牌出现,而是要把每个品牌切实打造好,要让每个品牌更有价值。

其次要更有温度的服务,我个人感觉中国酒店服务品质一直在低位徘徊,集团要在这方面有所作为。不能把全部精力放在服务员微笑那些浅层的服务上面,酒店评价中大量吐槽的信息,并不针对服务员的服务态度,反映出饭店人对于什么是服务的理解存在极大偏差。一些酒店的设备设施配置,对住宿客人的智商是个考验,不能给客人提供最基本的便利。其实现在客人对服务员是不是笑得那么甜不敏感,敏感的是入住酒店后能不能体验到足够的便利和舒适。我现在入住酒店之前常常担心,不知道会遭遇什么情况。

三是要重视科技,特别是人工智能,四是人最为关键。时间关系就不展开讲了,这四个方面是我们饭店集团最需要下大力气解决的问题。

还有一个小提示,上市的集团要做好市值。我不太认可一味迎合资本市场,因为过度迎合资本市场,牺牲长期利益实现短期利益会影响酒店的长期发展。饭店集团通过上市融资,目的是为了把集团做得更好,应该着眼于长期可持续的发展,就像养孩子一样,精心把品牌和集团呵护好。

酒店管理 锦江 华住 首旅
1

© 以商业目的使用环球旅讯拥有版权的内容,请遵循环球旅讯 版权声明 获得授权。非商业目的使用,请遵循 CC BY-NC 4.0

×

打赏打赏打赏!!!

  • 老王 2019-07-01 17:13

    说法是中国饭店业前60强,但其实不一定是真强,而是规模大,我在领奖的里面也看到一些充数的。至于强不强,要看秘书长里面提到的全面的评估办法,众多条件里我最认同创始人这条。

    0

您还可能感兴趣的文章:

©2006-2019 环球旅讯版权所有| 粤ICP备 06070077|增值电信业务经营许可证:粤 B2-20110389|版权声明