疫情后酒店业的变革有哪些?

中国旅游报 夏子帆 2020-03-06 14:35:04

疫情发生后,酒店业者最初担心的是后期的经营,其中也包括“报复式”消费、触底反弹等乐观的看法。

作为一名经历过2003年SARS的老酒店人,切身感受过那场疫情中的艰难及疫情过后酒店业的再次兴起,同时也体会到每次危机过后酒店业的变革与产品分化。针对此次新冠肺炎疫情,笔者想谈点看法,供行业同仁参考。

第一,触底反弹是必然过程。

疫情发生后,酒店业者最初担心的是后期的经营,其中也包括“报复式”消费、触底反弹等乐观的看法。从每次旅游业“短暂休眠”的情况看,迎来消费高峰是事实,比如“五一”“十一”假期前后的冷清与节日的高峰,消费曲线正是人活动状态的最好体现。任何事物均逃不过触底反弹的必然规律,除非是事物本身不存在了。

那么,复工期会面临什么问题呢?笔者以为,是对疫情的恐惧引发的顾客对酒店信任感的缺失。短程顾客会尽量安排当天往返不住酒店,远程顾客也会尽量选择通过召开视频会议的方式商讨解决问题。起码在短期内,酒店要想复工即恢复高峰,这个反弹是不存在的。

如何消除顾客的恐惧心理,一方面是疫情的彻底控制,通过各类新闻媒体的宣传,让更多的受众了解真实情况;另一方面,疫情后至少在两个月时间内,酒店需要保持消毒、通风等措施,通过加强卫生管控及外部宣传,让更多顾客知道清洁及消毒的流程细节,对酒店产生信任感,从而选择入住酒店。

第二,再谈现金流已经滞后。

最近,很多培训都在谈现金流管控的方法,引导大家关注现金流。但笔者认为,此时谈现金流管理属于亡羊补牢。疫情发生后,只要是企业,就已经面临现金流问题。面对令人头痛的现金流问题,企业主需要的不是理论上的引导,而是如何解决难题的方法,是否有政府出台的政策,引导银行及资本公司合理地评估企业现状、适当放款援助企业,这才是解决的途径。

国内企业对于资金把控一直不如欧美企业,特别是一些小型企业,资金的流向与管理非常散乱,没有意识到企业的发展必须是财务合理分析与科学管控的结合。笔者更希望,企业主能够通过此次疫情,重新认识现金流的重要性。

第三,洗牌后的专业化分工。

近期,不少人都在探讨疫情后品牌洗牌的情况,大家谈到的无非就是小型酒店集团现金流断链支撑不住时,将导致大鱼吃小鱼的局面。事实上,笔者更想谈的是疫情后酒店的格局变化,当企业意识到风险后,如何在降低风险的同时保证酒店的收益不变。

首先,通过此次疫情,酒店业深知人工成本超负荷运转带来的致命打击。过去,酒店已有保洁外包服务,随着疫情结束,更多的酒店将会展开更广泛的合作,无论是通过共享员工还是外包服务形式,目的是将更多的工作分包给其他企业去完成,通过服务合作降低员工成本风险,形成互利互惠的状态。

其次,即承包合作。传统酒店基本是全服务类型,从咖啡厅、行政酒廊到餐厅、客房等。而未来的酒店崇尚让专业的人做专业的事,将不赢利的部门通过发包方式,吸引专业的人来合作经营,采取合作或者收租的形式,通过合约上的条款约束,保证自有客人得到优质服务,酒店也能获得更高收益。

第四,应用型机器人是方向。

2003年的SARS疫情引发互联网购物的兴起,2020年的新冠肺炎疫情促使物联网更快速地发展。那么,酒店的物联及智能该如何体现呢?

在此次疫情中机器人无接触服务发挥的能效,有力地证明了物联的重要。只有物联的贯穿,才能将应用部分惠及顾客,从而产生更高的收益。未来的酒店,不仅仅是送物机器人将会得到大范围的推广,更重要的是智能公司研发的方向,将朝着更多的应用型机器人展开。

要解决酒店应用型机器人的需求,必须要了解酒店的服务构成,像清洁这类重复性较强的工作,完全可以由清洁机器人来完成。而中端酒店或者是大型酒店的员工食堂,也可以引入炒菜机器人。笔者在苏州某智能工厂,已经发现了可以调制咖啡的机器人,这些创新应用型机器人的出现也将改变产业结构。

未来,会有越来越多的机器人为酒店完成重复性的工作,将真正有感情、有温度的事情交给人来完成,这是一个必然的方向。

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