疫情之后,景区如何弯道超车?

景区经营者需要具备良好的消费者洞察力,强大的资源整合能力和文化创意能力,以及“高感性”的气质。

【环球旅讯】(特约评论员 熊晓杰)尽管整个景区行业仍处在疫情的折磨之中,但按照目前疫情进展,五月前全国除湖北之外的景区全面恢复营业是大概率的事。

疫情给我们带来的打击是沉重的。也许有些企业已经等不到黎明了。但对于幸存的企业,我们该有什么样的反思和改进呢?

相较于前几年的“村村点火,户户冒烟”的文旅投资热潮,这次的疫情就像一次退潮。它让大家清楚地看到了自己的窘迫。

如果我们希望不要在未来的疫情和灾难面前重蹈覆辙,或者我们希望在疫后复苏后弯道超车,我们可以做些什么呢?

这次的灾难,集中曝光了我们文旅行业尤其是景区行业存在的问题。这些问题,既有与国民经济的其他环节和其他产业共同的问题,也有景区行业自身特有的问题。

我们无论在前瞻性思考、战略布局、互联网思维,还是在具体的营销手段方法上,都与其他先进的行业有不少的距离。

对于绝多大数景区来说,至少下面八个方面的工作是必须迅速补强和予以高度重视的:

一、战略,战略,还是战略!

对于绝大多数景区来说,疫情结束以后,首先要思考经营战略问题。我们一直在强调,景区经营,赢在战略!战略是纲,纲举才能目张。整个中国文旅行业尤其景区在营销、在品牌建设方面的系统性、超前性是非常不够的。整个行业所体现出来的往往是重模仿,轻创新;重产品,轻营销;重销售,轻品牌;重瞬间爆发,轻工匠精神。比如很多企业在产品上愿意花几十个亿、上百亿甚至几百个亿,但是在品牌和营销方面却舍不得花钱或已打光了子弹;很多企业花了很多钱在硬件的购买和建设上,但对于消费者的需求缺乏洞察和了解;很多企业看不到品牌的价值所在,只是一味地追求销售,用紧急的事代替了重要的事……这样的思维误区不一而足。

从我16年品牌、营销、市场的实操经验和思考来看,我一直非常强调:品牌是销售最重要的保障。品牌不仅能够直接带来远期的销售,而且也直接影响近期的销售。过去我们在甲方经常说的一句话是:如果没有品牌的空中轰炸,地面销售部队是没有办法攻城掠池的。

另外就是大家对于文旅行业的底层逻辑需要有一个清醒的认知。它的打法、节奏、力度和资源整合方式,甚至外部合作方式都有其独特而生动的差异。如果可以尽快弄懂这些规律,那么我们可以少走不少弯路。

文旅行业就是老火煲靓汤的这样的一个行业,它必须得沉下心来,扎扎实实的一步一个脚印地走向成功。

这么说并不意味着文旅行业或景区经营就不会出现爆炸性效果,而是你必须得用时间来累积这个爆发效果。比如说我们过去做很多项目的推广,并不是在这个项目开业前两三个月才开始做推广。我们往往从这个项目拿到地开始,就不断地在制造各种新闻,创造各种传播,营造各种消费者期待。经过两三年的积累,自然水到渠成,瓜熟蒂落。到了那个时候同样会产生一个爆发式的效应,而且你这两三年所花的费用一定会比你在两三个月里面花的费用要少得多,这个性价比肯定是会很高的。

我们一直在讲文旅行业的底层逻辑,这个底层逻辑就是这个行业并没有太多的资金供你狂轰滥炸,饱和攻击。它需要的是长期、持续、有战略思考的步步为营、稳扎稳打。所以我觉得文旅企业要尽快去建立这样的一个品牌和营销的战略思维,你得尽快着手布署营销动作,你越快动手,你就越能够尽早地用较少的成本形成较大的竞争力。当你在做一些新项目或者推出新产品的时候,你就可以迅速的点燃和引爆,而不要指望只是在开业前两三个月,拼命的去砸一些广告来取得效果,这个是完全不可行的。

时代文旅过去16年中总结出来的文旅和景区行业的核心品牌和营销战略就是:娱乐化营销和企业媒体化。这两个战略经历了从理论到实践,从实践到理论的多次来回,是目前我们认为最适合中国文旅企业和景区的品牌和营销方法论。

在这两个核心战略确定后,景区需要解决三个战略定位问题。市场定位、产品定位和品牌定位。你的客人在哪里?你的产品的独特性在哪里?你在消费者心目中的形象是什么?

如果解决不好这三个定位问题,往下走就会如盲人骑瞎马,夜半临深渊。反之,如果想明白了这三个问题,企业就会走向一条上升通道,成功是迟早的问题。

二、用复合破解业态单一之踵

文旅行业和景区是一个整体利润水平不高的行业。而且很多的企业,业态非常单一。这个阿喀琉斯之踵一旦遇到类似疫情这样的太阳神之箭,就会陷于致命危机。

所以我的第二个建议是,景区尽可能的要去做一些复合的动作,比如说跟第一产业复合,跟第二产业复合。举个例子,日本有一个项目叫“母亲农场”,这个项目我去考察过,我原本以为它是一个很有名的观光项目,到了现场发现其实游客并不是特别多,它更多的是一个畜牧业、种植业加观光休闲的这样一个项目。它百分之六七十的利润是来源于它的畜牧业和它的畜牧业加工产品和种植业的收入,可能30%-40%来源于旅游观光收入。这个项目做得成功的原因,在于说它的畜牧业和商品的销售,在很大程度上为观光项目的品牌曝光和宣传带来了很好的帮助,因为你在很多的商场、很多的超市都可以看到“母亲农场”的优质的乳制品和食品,包括有一些水果什么之类的。通过这种方式对它的观光项目起到了非常好的宣传推广作用。

另一方面,文旅项目天生就是一个很好的媒体平台,而且是一个沉浸式的、体验式的媒体传播平台。所以“母亲农场”本身作为一个观光项目,对它的商品的销售带来了非常好的一个促进作用。两方面相得益彰,这是我说的第一个复合概念。现在国内已经有一些工业和牧业企业在做与文旅项目的复合联动。但囿于文旅行业的经验和资源,这些项目仍停留在小打小闹的阶段,缺乏突破性的进展。

一方面,我们文旅企业要主动去拥抱其他产业;另一方面,疫情带来重新洗牌的机会。一方面,一大批企业的投资热情会被浇灭。另一方面,也给其他行业带来了炒底或整合的机会。如医药行业进军康养文旅、线上企业进军线下体验等。这些可能为我们线下的景区带来被整合的机会。 我们的景区可以关注和寻求这样一些整合和被整合的机会,共同做大做强。

第二个复合概念线上线下的复合。过去我们的文旅企业尤其景区绝大部分都是在做线下的生意,线上基本上没太涉及。这个模式必须改变!

这次疫情对高度依赖线下体验的景区产生了致命的冲击,但类似故宫这样有着强大文创能力和线上销售渠道的企业,受影响的程度肯定会小很多。通过线上文创产品的销售,它们可以较好地弥补损失。

在这次疫情中,我们看到一个非常显著的现象是,越来越多的企业通过在线的方式寻找突破口。几乎所有的行业都是启动在线模式。这是一个突如其来的,跳跃式的行业升级的机会。

疫情过后,在线和利用数字化技术进行传播、沟通和交易将成为主流模式。越来越多的企业会去用直播、虚拟技术去进行传播和销售,比如说恒大,它有的一个VR的看房系统,我相信其他的一些房地产企业或者房地产中介机构也有类似的这样一些手段,但是在整个文旅行业来讲,这一块还是很缺乏的。疫情期间我看到很多专家在建议我们的景区做VR景区。或通过网上直播的形式让大家去了解和保持品牌热度,甚至通过直播带货。

可是大家没有意识到一个问题,不是所有的企业都有这样的系统设备的,现在做的比较好的也就是故宫或者是颐和园这样的企业,它们已经提前布局和构建了形成这样的系统。这个时候它们的优势就体现出来了。类似于VR动物园或者是VR景区,或者一些直播的手段和技术,过去我们在线下生意做得比较顺的时候,可能往往忽略它们的价值,觉得这个东西没什么意义,甚至说对我们线下的生意会不会有影响?

这次的疫情爆发以后,我希望大家能形成一个强烈的意识,那就是这些基于线上的直播和数字化技术的运用,将是大势所趋。我们必须建立一个与线下体验平行的,线上传播、交流、交易的平台。

其实这个做起来并不难,甚至有很多的一些机构愿意免费或者花很少的费用,或者通过联合营销的方式来帮你做。问题就是说你有没有这样的意识去把握这些东西。

最近就有一个乳品企业找到我们时代文旅,希望物色到一个动物园,来联合做线上的直播。我们在甲方工作时,也会经常有BAT这样的合作伙伴主动上门来洽谈这样的合作方式。所以,只要有准备,这样的机遇不难得到。

三、企业自媒体建设和内容制造必须是“一把手工程”

我们跟每一个客户做顾问服务的时候,最强调的就是你必须尽快建立自己的企业自媒体矩阵,必须形成自己的强大的内容制造能力。因为基于自媒体和社交网络进行的内容营销是一个成本最低、效果最好的传播方式。而且我们过去的实践完全证明了企业自媒体它不仅是一个传播平台,还是一个销售平台,而且也是一个数据库营销的平台,三位一体,可以非常好地实现企业未来竞争战略优势的构建。

老大在去年初视察央视的时候提出了“四全媒体”的说法。他说现在是“全程媒体、全息媒体、全员媒体、全效媒体”的时代,媒体传播环境发生了根本性的变化。所以必须有全新的思维来开展宣传工作。他的讲话针对的是党政部门、国家机构。但对于企业来说,情况完全一样。企业在营销和传播上面临着亘古未见之变局。“四全媒体”时代,企业自媒体是必然选择,必须作为企业的核心战略来布署和推进。

企业自媒体这一块我有几个建议,第一个,我觉得一定要是“一把手工程”。因为目前企业里面做自媒体的人往往级别不高,不是特别强势的这样的一个人群,所以他们很难调动整体的资源来做这样一个需要全局性、战略性思考和布局的事情。这个事情必须得老板自己重视起来,甚至老板要亲自抓。亲自抓内容、亲自找人、亲自组织转发,亲自给团队和整个公司去制造氛围和压力,去推动这个事儿。

我一直有个坚定不移的观点:未来一定是一个内容营销的时代。每个企业的营销水平和营销能力,或者营销效果将直接取决于这个企业内容制造的能力,这个是毫无疑问的。所以我们提出说每一个企业不仅要做自媒体,不仅要去利用“他媒体”,而且要“媒体化生存”。“媒体化生存”的意思是什么呢?就是说你整个企业就得像一个媒体一样去工作和思考。无论是董事长、总裁,还是每一个普通员工,你要把自己化身为一个或者想象为一个媒体人,要从媒体的思维去考虑,我有什么东西可以传播,我需要传播什么东西,我怎么传播才有效果,只有真正做到这一点,这个企业的内容制造或者自媒体才能取得一个突破性的发展。

从这个意义上来讲,每个企业都需要一个首席内容官。英特尔早在几年前就开始设置这样的高级职位。大家可以参阅一下前英特尔全球营销战略总裁帕姆·狄勒撰写的《首席内容官:解密英特尔全球内容营销》一书。书中强调,在互联网时代,每一家公司都需要一位“总编辑”,一位擅长用内容打动用户的“设计师”,一位具有跨界思维、擅长跨区域整合战略、长袖善舞的“首席内容官”。

2005年我投笔从商,从媒体进入企业时就提出一个理念:我们不仅是一家企业,还是一个媒体。当时很多人无法理解这句话。我当时跟大家分享了这样一个启发:

早在90年代的时候,有一个美国的学者叫做尼葛洛庞帝,他提出一个说法叫数字化生存。他说未来所有的企业都将是互联网企业,无一例外。当时我们听了非常非常地震撼。因为90年代的时候说到互联网企业(当时还不叫互联网企业,而是叫IT企业)不就是微软、英特尔、思科、联想、北大方正、清华紫光、巨人这样一些企业吗?我们这些普通的企业怎么可能是IT企业?事实证明10年以后、20年以后,的的确确现在所有的企业都成为了互联网企业,都必须“数字化生存”了。

所以虽然我们现在提“企业媒体化生存”这个话,大家听起来可能觉得有点突兀,但是我相信10年以后,大家再回头想到这个问题的时候,一定会觉得我们所说的这个话是正确的。就是:未来所有的企业,不仅是互联网企业;所有的企业也都将是媒体。所有的企业都必须像媒体一样思考,“媒体化生存“。

另外在企业自媒体建设方面,我们也总结了一些趋势。我们认为企业自媒体有三个不同的发展阶段。1.0阶段就是现在还是有很多的企业的所谓的自媒体,其实就是它的企业报或者企业内刊的一个电子版而已。讲来讲去都是企业内部的那点事和老板的那点事儿,这个我们把它称之为1.0时代的企业自媒体。

2.0时代的企业自媒体是什么意思呢?就是说还是企业的自媒体,还是冠以企业的标签。比如说我们很多企业的自媒体,还是叫XX(企业名)自媒体。但是因为它所做的内容已经有一定的社会性,有一定的外部性效应,所以它相对来讲比较容易获得消费者认同。比如说我们过去在长隆的时候,因为长隆有很多的跨界合作,有很多的跟影视IP的合作,有很多自制的、创意的内容,所以长隆的整个自媒体虽然叫作欢乐长隆(订阅号)、长隆旅游(服务号),但实际上大家看起来觉得它的内容还是挺有意思的。所以它已经突破了1.0时代,基本具备了一个媒体的属性和价值。

但是我们认为这样的一个形态还是不够的,未来的企业自媒体应该是没有企业标签的,或者有企业标签,但是它的内容是去企业化的。也就是说我们未来的自媒体应该是一个企业投资的、针对企业目标消费人群的、以第三方形象出现的这样一个媒体。

我们未来打造的3.0时代的企业自媒体,应该是针对我们的目标客户的需求而设计的、超越企业内容界限的。

前不久中国平安出了一个招聘启事,中国平安准备招180人的全媒体的队伍,打造一个叫做“平安头条”的自媒体,它这样一个做法就有可能产生类似于我说的3.0时代的企业自媒体。

另外举一个例子,比如红牛。红牛其实很早就开始在做这个动作。大家熟悉红牛,是因为红牛过去在媒体,尤其是体育类媒体做了很多的广告,包括它在《体坛周报》,在央视、各个省的体育频道做了大量的广告。

但是后来红牛开始逐渐减少广告的投放,而开始做一些内容和事件营销。其实红牛的自媒体和内容制造比较早地进入到了我们所说的3.0时代,它把以前它投放在针对目标客户的媒体上的广告费、宣传费变成了针对目标客户去打造一个媒体。而且这个媒体还是一个多媒体,有文字、图片、视频,甚至声音的这样的一个多媒体。我觉得未来每个企业都有可能建立这样的一个平台,只不过是说非常大的企业,它可能会做成相当于现在省市级卫视、电台或省市级大报这样规模的媒体,比较小的企业可能做成一个地区性的电视台、电台或报纸。

我觉得一些大的企业尤其全国连锁型的企业,在3.0时代企业自媒体的打造上是很有竞争优势的,如华侨城、欢乐谷、方特等。他们可以利用其全国性的触点和丰富的内容,广泛吸纳私域流量,形成针对全国目标消费者的巨量企业自媒体。

同样,各地的省、市级政府及各地的文旅集团,也完全可以在区域范围内利用其强大的行政优势和众多的景区触点,打造区域性的强势自媒体。

四,让私域流量成为企业的战略资产

这两年大家都在讲私域流量,其实很多人没有弄清楚什么叫私域流量,什么叫所谓的公域流量。所谓的私域流量就是说你企业通过自己的运营,比如说公众号、抖音、微博、APP、各种平台所得到的数据或者是流量,这个叫私域流量。举个例子,恒大的恒房通现在号称是有1000万的用户。我们过去在甲方打造的微信公众号粉丝达到750万。这都是一个巨大的私域流量。私域流量很好用,因为完全掌握在你手上,一旦建立起来以后,它的维护成本和运营成本都会比较低。但是它所持续发生的效果会非常好。

现在大家都能够看到私域流量的价值所在,问题就是说谁能够先做,谁的思维能够领先,谁就能够提早地获得好的回报。作为景区,你必须得提早布局,必须得有超前眼光,必须得一把手下决心。在我们服务的客户的选择过程中,我们往往要选择必须直接跟董事长和老板对话,因为只有老板和董事长他们认同你的价值理念,企业才可能形成一个很严密、很完整、很超前的战略,否则事倍功半。

五、用社群激活、连结用户

社群的打造非常非常重要。我们刚才也讲到说企业自媒体也好,或者私域流量也好,但这些东西怎么样把它最后转化为销售?其实很重要一点,就是社群的力量。你仅仅只是有一些冰冷的数据是没用的,你必须得让这些数据变成活生生的人,你必须得跟这些活生生的人去交流、互动,让他们对你产生信任感,产生认同感,甚至说产生崇拜感,或者至少产生平等交流的共鸣感。所以社群的建设也是未来企业非常非常重要的一个战略。

每个企业都要去通过社群的建设,跟你的消费者建立共同的理念,或者让消费者认同你的理念。举个例子,比如说像《一条》。《一条》它本身就是一个媒体,因为它是媒体,它有它自己独特的价值观,有它独特的理念,所以当它转为一个销售平台的时候,很多人愿意追随它。因为我就认同你的审美观,认同你的价值观,所以你推荐的产品我就愿意接受。早期罗振宇卖书其实也是这个道理,因为我认同你的价值观,认同你对于知识产品的这样一个评估系统,所以我就愿意去买你所推荐的书。

再有一个例子就是阿那亚。这个房地产企业通过社群营销和品牌、产品设计,成功地将自己塑造成为了文旅行业的榜样。我称阿那亚为“地产文旅“。很多的地产企业希望通过与文旅的结合,打造文旅地产的概念;但阿那亚反其道而行,将自己包装成为了品类独特的“地产文旅“。这个例子非常值得大家学习和思考。从某种维度来说,是社群营销成就了阿那亚。

社群建设的另一个直接效应就是销售方式的改变。 海尔从2015年就开始实施店长和销售人员社区家电顾问的计划,为商场和专卖店的消费者服务。这样就形成了以人为节点的销售体系。传统的以终端和平台为主的销售时代或迟或早,或多或少将被以人为节点的销售方式所取代。

六、从经营产品转为经营数据

企业要建立数据经营思维,这要求我们走出产品思维。把基于用户需求的,数据资产的管理、运营放在战略性的位置。

其实我在很多年以前已经在提这样的问题,当我们的企业在销售完产品以后,我们怎么样去继续发挥这些数据的价值?作为景区来讲,如果我们仅仅只局限在如何提高游客的公园和酒店复购率,这个是远远不够的。因为景区的消费是一个非常低频的消费,你的数据资源得不到很好的利用和发挥。

很多的景区、很多的酒店其实积累了很好的数据资源。问题是说如果你仅仅是希望你的酒店的客人再次入住你的酒店,这个有没有可能呢?有可能,但是频率、频次不是太高。如果你通过很好的数据库营销的这样一个理念,去把它改造成为一个有你独特的价值,有你独特的选品品质要求的这样的一个销售平台的话,它有可能为你附加更大的能量。

工商银行它本身是做金融服务的,它除了卖金融产品以外,工商银行有一个网上商城,它卖各种各样的产品。一方面是满足客户的多方面需求,另一方面,就是为企业创造更多的赢利点。南航的飞机上卖奢侈品,它本身是一个提供航空服务的,它为什么要在这上面去卖它的奢侈品?无非就是要去进行数据资源的再利用。所以对于未来企业经营来说,数据是一个最最重要的战略性资产,我们不仅要去收集这些数据,同时也要从战略的角度考虑怎么样去形成一个重复销售的平台和机制。

过去我们不仅在数据库营销方面的重视程度不够,同时我们在文创产品的开发,对线上可销售产品,以及对我们的消费者画像方面,是缺乏战略性部署的。当疫情来临时,当我不能卖门票的时候,我就什么东西都卖不了了,这是一个很大的遗憾。过去景区往往把文创产品或者是衍生品当做是门票、酒店和餐饮以外的一个补充,我觉得这一次的疫情带给大家的非常深刻的启发或者冲击,就是大家需要在未来布署线上线下两条战线。要随时想到,当我的线下体验不能实现的时候,我线上要卖什么东西?我觉得未来文旅行业对于文创产品的开发的力度要大大加强,而且形成战略性的布局。

对于景区来说,每年有几百万、几千万的购买消费人群很重要,但更重要的是,如何通过平台的搭建,让这些人群如何成为你的产品(包括旅游产品和其他各种产品,如衍生品、文创产品、适合目标人群的特色产品等)的持续消费者。

七、每个企业都要学会“抱大腿”

疫情所影响的不仅仅是文旅行业,整个国民经济都会受到很大的影响,各行各业都会受影响,所以抱团取暖一定是未来的一个趋势。过去我们在企业里的时候,做了非常非常多的这种跨界合作的,包括说啤酒、饮料、电器,包括说跟跟各种IP等等等等,而且我们当时特别提一个概念,就是一定要“抱大腿”。

所谓的大腿,当时对于我们来讲就是BAT,湖南卫视、中央电视台、浙江卫视等等这些资源,现在的大腿还包括爱奇艺、优酷、腾讯视频,还包括说京东、头条等等这些,当然也包括中国顶级的一些家电企业、金融企业、IT企业、通信行业企业等等。要通过一些联合营销或者跨界的合作,去降低我们的营销成本,同时又很好的去利用别人的流量,利用合作方的消费场景去推广我们的产品,我觉得这个是未来各个景区要高度重视的,当然这个需要有个过程,因为景区跟其他企业打交道不是很多,大家不一定有这样一个关系。

我这里有两个建议,一个建议就是像我们当年所做的一样,你要有这样的一个战略的布局, 2006年的时候我们有个项目,就是游乐园开业的时候,我们专门组织队伍,一家一家的去跑大型企业,包括可口可乐、百事可乐、百威啤酒、家电企业等,去跟他们讲我们的产品,去跟他讲我们怎么去做联合营销。

经过一段时间,有一单、两单、三单事情做成了以后,它就会很快产生一个示范和从众效应。我记得我们最早做成的是与中国移动的联合推广。中国移动当时就是我们主动上去跟他谈,说你能不能够跟我合作,大家做联合营销。最后他们赞助了一笔费用,我们把乐园里面一部分,当时是叫尖叫地带,把它改成叫动感地带,因为当时中国移动正在推一个品牌,叫动感地带,这个双赢的合作开启了企业跟外部品牌联合推广的大门。

所以我觉得还是那句话,凡事预则立,不预则废,你必须得有这样的一个超前的眼光、超前的意识,你才会源源不断的有这些东西进来。第二个方法无非就是说,当你不具备这个能力,或者是说你一时半会都来不及的情况下,你就委托一些专业机构帮你做。比如像时代文旅这样的机构。

八、把你的产品做成生活方式

我们经常说的一句话是,三流企业营销产品;二流企业塑造品牌;一流企业创造价值观和生活方式。

其实这句话有些绝对。更准确的说法是,企业在初始阶段一定要以产品为核心。尤其对于那些新开张的企业,产品是营销的重点;企业发展到一定阶段,就必须品牌主导。品牌是企业获利最大、最持久的驱动力量。但放眼世界,真正伟大的企业无不在输出价值观和生活方式。比如苹果,可口可乐,迪斯尼等。

菲利普·科特勒几年前出版了《营销3.0》。他提出了1.0时代以产品为中心;2.0时代以消费者为中心;3.0时代则以价值观认同为中心。3.0时代的重点就是企业要输出自己的使命、愿景和价值观。

对于景区来说,最终极的价值在于为消费者打造生活方式。一旦你的产品成为生活方式,则没有力量可以阻挡消费者的汹涌而至。

要打造生活方式,我们必须改变一个观点,那就是以产品论产品。动物园以动物观赏和互动作为卖点;游乐园以刺激的游乐设备为卖点……

未来不管是动物园、游乐园还是其他什么产品,都将是一个生活空间,一种满足现代人需求的或时尚潮流或炫酷激情或文艺温暖或休闲康养的生活方式载体。它们与其他生活空间不一样的地方是,它们具备动物、游乐设备或其他的背景和底色而已。

这就要求我们的景区经营者具备良好的消费者洞察力,强大的资源整合能力和文化创意能力,以及“高感性”的气质。

丹尼尔·平克指出,未来属于有创造力、具同理心、能观察趋势并为事物赋予意义的“高感性人群”。

这群人具备六个特征:不只创造功能,还重设计;不只论述观点,还会讲故事;不只会谈专业,还会整合;不只求证逻辑,还懂得关怀;不只展示正经,还会玩乐;不只顾赚钱,还寻求意义。

我们可以对照一下,我们离这个要求有多远的距离?这个距离就是一个优秀的企业到一个卓越的企业之间的距离。

就像非典催生、壮大了携程、京东一样,这一次的疫情也会让一批企业倒下去,让一批企业异军突起。谁能够抓住互联网技术和思维的风口,谁具备战略思考和布局的能力,谁拥有整合资源的胸怀,谁就有可能弯道超车,浴火重生!

熊晓杰
熊晓杰

时代文旅 董事长兼首席顾问

熊晓杰先生从事文旅企业营销工作14年,著名文旅实战营销专家,曾为《赢周刊》创始总编辑;长隆助理总裁、市场总经理;现为时代文旅战略营销机构董事长、首席顾问。

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评论

老王

只有口号,没有战略。 只有目标,没有战略。 只有手段,没有战略。 只有营销,没有战略。 只有领导,没有战略。 只有资源,没有战略。 只有经验,没有战略。 只有优势,没有战略。

2020-03-10
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