全季CEO沈怡均:用标准品质决战下沉市场 | 旅见

环球旅讯 环球旅讯 2020-12-08 10:12:39

全季不惧红海,下沉市场是其加速的引擎。

【环球旅讯】“这是最好的时代,这是最坏的时代。”狄更斯在《双城记》中写的这句话无疑最贴近当下。

2020年是中国酒店史上极为特殊的一年,对于华住及其旗下的全季更是有着不一样的意义:一面是疫情下酒店业经历漫长寒冬;一面是华住15周年、二次上市,全季也迎来了开业突破千店的里程碑。

全季的高速发展与品牌掌舵人密不可分,故事要从2012年讲起。那年汉庭起家的华住集团成立独立的全季品牌事业部,沈怡均在创始人季琦的邀约下加入全季,时间一晃,就是九年。

回忆当时为何会加入全季,沈怡均说到:一方面看中季琦追求极致的创业家、企业家的精神;另一个原因是彼时酒店市场呈现两极分化,经济型酒店和高端酒店各自独占山头,在做市场调查时发现欧美市场中端酒店的比例远高于中国市场,中端酒店市场定是良机。

事实也如其所想,中端市场迎来勃发,全季也因抢占先机迎来高速增长。

不过,到了2020年,那个“水大”推动行业快速扩张的黄金时代已经一去不返。中国中端酒店数量、连锁化程度虽尚未达到欧美成熟国家的占比,也由于核心城市物业稀缺等因素进入存量竞争时代。

但好消息是,中产阶级的消费升级,疫后有限的资金、土地、人才等资源也正在向头部酒店集团集中,中端酒店第一梯队里的全季也能抓住这波特殊时代下的红利保持高速增长。

“水大”的黄金时代逝去,“鱼大”的白银时代开启。

白银时代,中端酒店市场的走向有两种,一种是向中高端市场进军,另一种则是突破下沉市场。中端酒店品牌正站在决定命运的分岔口上,全季CEO沈怡均在接受环球旅讯专访时依旧自信,并用季琦特别认同的经济学家熊彼特的一句话,表明自己的态度:“资本主义最大的价值并不是给女王献上更多的丝袜,而是让工厂的女工也买得起丝袜。”

这句话贯穿了全季的过去、现在、未来,为最多数人服务才是全季的核心,而其中数量极多的下沉市场将是全季战略版图中的重要模块。

「旅见」04期 对话沈怡均

1

全季定位:最纯粹的中国人的生活方式

李超:华住成立15周年,全季发展了10年,请您用一个词来总结全季多年来发展。

沈怡均:两个字——美好。从“汉庭·全季”到“全季”,近10年的经历,多方共同受益,客人得到优质体验,员工得到有前景的发展平台,投资商得到良好的回报收益率。

李超:全季的产品策略,以及在华住中的定位是什么?

沈怡均:大背景下,中国迎来消费升级,随着国家经济高速发展,民族自信也将愈加浓烈,但国人出行的酒店依旧是国外品牌的高档酒店,全季则不同,提供的更多是符合中国人生活方式的中端酒店服务。

李超:具体全季是如何做到用国人的生活方式影响国人呢?

沈怡均:「无特色」是全季的产品哲学,表面是「空」,但实质是专注。同时,中国人大多不喜过于热烈、激情的寒暄,且中国发展迅速,高压下人们的生活节奏速度不断加快。全季认为贴近用户核心需求的才是最合适的,全季的初衷是提供顾客宁静的休闲之地,做到「适度」这一境界。

李超:疫后,全季如何做到经营快速恢复?

沈怡均:「钱」很关键。全季账目上存有大量过往资本供给的资金,这让全季在疫后能高速恢复,并有余力进行开拓。其次,疫后人们出行的理念发生转变,但转变的本质是从性价比、交通是否便利到如今的对安全安心无限关注。

此外,做酒店很关键是让用户形成对品牌的信任,使品牌占据用户心智。因而,酒店需要梳理产品,做到服务精细化,达成酒店产品的价值与价格的统一平衡。

李超:对市场而言,品牌是规模化的复制能力,还是个性化的创新力更重要呢?

沈怡均:全季并非关注个性化、小众化,而是会从未来消费者的核心需求出发,专注为需求服务。

李超:中端市场品牌林立,会比较关注其他哪些品牌,近期有去竞对的酒店进行考察吗?

沈怡均:我们定期有对不同酒店进行体验了解,抱着学习和借鉴的心态,大致每三个月有一次这样的活动。从2017年起,我大概走了全国30个省会及一线城市,和非常多的下沉市场。

2

全季方向:主攻下沉,加速规模化

李超:某种程度上来说中端酒店市场已是红海状态,新品牌进入中端酒店市场,还有机会吗?

沈怡均:事实上,国内中端酒店市场的发展依旧处于加速状态,全季并不会去规避市场竞争。而新品牌无论是连锁酒店,还是单体酒店,都还有机会。但要是不想昙花一现,重心应放在对顾客体验上的思考。标准服务同样是全季自上而下的理念,而其本质就是以围绕客户需求为中心来制定、创造。

李超:疫情带给全季哪些影响,会影响到全季的布局吗?

沈怡均:第一,疫情是突发事件,并不会影响全季的整体战略布局,且从中端酒店市场的构成占比来看,国内远落后于其他酒店业成熟的国家,国内还会有极大的发展空间,未来中端酒店将发展得更加迅猛。

第二,中产阶级不仅在升级,同时还在下沉。从疫情后的经营业绩反馈来看,全季首先恢复的是三四线城市,未来全季会往下沉市场进军,那里的市场空间极大。

第三,全季会加速连锁化。单体酒店在疫情下遭受重创,倒下一批,还有一批在苦苦支撑。单体酒店过往依赖的是特色,专注服务于现有客群和稀少的新流量。但正因为如此,从趋势来讲,单体酒店如果没有天时地利的条件,未来将难以支撑,这也是全季的机会。

李超:从第1家店到第1000家店,全季经过10年的时间。有传出未来5年将从1000家店发展到3000家店,为何全季在未来5年能达到这样的高度?

沈怡均:如今国内经济上实现内循环,周期会持续相对较长。全季从第1家店到第1000家店用了10年时间,这仅仅是其他连锁酒店1/3的时间。而在未来,全季将深耕中国下沉市场,借下沉市场的驱动力,再次加速扩展酒店数量上的规模。

李超:全季攻打下沉市场的策略与底蕴是什么?

沈怡均:全季基于集团的支持下在不断做实验,未来我们可能不光是以品牌来做管理架构,而是以战区形式,当地人负责当地的下沉市场。

举个例子,比如说河南,我属于河南战区,如果我作为河南战区组织架构直系负责人,这会使得管理层级压缩,人员效率提升。同时,在全季下沉的过程中,将宽度和深度并行,让全季的品牌在高速发展下不被稀释。

李超:全季如何保证下沉市场的效率和成本的关系?

沈怡均:全季的壁垒是品牌影响力,这减少了营销、造势等成本支出。如今,全季有几百家下沉市场酒店,经营稳定,表现优异,无需担心效率与成本的问题。

李超:那你认为全季酒店下沉存在难题吗?

沈怡均:全季如今触达的城市愈加增多,这加大了全季品控的难度。顾客在体验全季的酒店产品时,会因为不同的地区、不同人员的服务态度,产生不一样的体验,这很容易稀释品牌影响力。未来全季将投入更多的精力保证产品的品质、品牌的一致性。

此外,相较于一二线而言,下沉市场的投资回报相对偏低。但优势在于,酒店面对的两个问题,租金、人力,在下沉市场的成本也相对低廉。如何在下沉时候保持一个平衡是我们此时亟需考虑的问题。

李超:在保障服务、品牌一致性、人员素质方面,全季的具体做法?

沈怡均:全季正在自建独特的组织架构。由于酒店行业面临招工难问题,我们思考的是如何借由智能化、自动化来优化全季的运营体系,减少员工数量。在这个基础上,员工薪酬支出总额不变,但可以获得更高收益,招聘质量也将得以提升,优秀人才也热意于接受这样的职位。当然全季也在思考如何面对用人年轻化、人员流动频繁的现象。

李超:大量中端品牌往上走,攻占中高端市场,你怎么看待这个问题?

沈怡均:就商业模型而言,酒店不停向上升级品牌,未来是否能支撑起酒店自身的商业回报还不一定。且每个企业都有自身的企业哲学。全季的核心是服务于顾客,让其在酒店得到最优质的体验。市场存在竞争实属平常。全季专注自己,不会受到过多的干扰。

3

全季全球化:新加坡是第一步

李超:去年在新加坡开了全季的第一家海外店,合作的方式是委托给雅诗阁去管理,为什么采取这种方式合作?

沈怡均:新加坡是华人聚集之地,也是一个符合全季产品体系的市场,华人用户感受到的是熟悉的、他们所能接受的产品。并且全季与雅诗阁的管理团队有着良好的合作关系,邀请其成为全季海外第一家店的管理者,借由它的影响力打通市场,并学习其经营的模式与方法。

当然,全季在全球化中与国外文化、法律等各方面的磨合还有很远的路要走。

李超:怎么在全球化中把华住、全季的调性贯彻到合作运营的海外酒店内?

沈怡均:一个是管理,一个是品牌。

从品牌而言,是全季在主导推动发展,全季输出到海外酒店的包含一套全季独有的SOP,通过标准流程保证全季服务的统一性。当然,我们也会有定期交流,包含线上沟通、交换实习。

从管理来看,尤其是效率方面,新加坡全季的数字化系统与国内全季的相同。这样可以打通华住海内外的会员体系。即便新加坡是全季海外第一家酒店,但他不是一座孤岛,而是与全季整体有密切联系。

李超:华住成立15周年,其中很多「老将」在华住任职10年以上,华住对你们,对投资人有什么吸引力?

沈怡均:回到企业中去,我们是一群志同道合的人一起工作,达成的价值带给我们的成就感,我们共同完成群体愿景。到目前为止,华住还不能算完全成功,未来我们要将华住做成一个世界级的伟大品牌。最重要的其实是我们目标使命一致,始终保持一个创业者的心态。

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