民航服务:面子向左,经营向右

航旅新零售 航旅新零售 修陌 2020-12-08 10:22:39

后疫情时代下的民航服务何去何从?

一转眼,堪称灾难的2020年即将结束,2021年马上就要到来,民航马上将迎来两件大事,一个自然是一年一度民航圈的头等大事“春运”,在这样一个笼罩在新冠阴影下的春节,几亿人的流动无疑具有更大的不确定性;另一个也是一年一度折磨所有人一到两月的来年工作总结与计划,后者虽然是传统艺能,但是后疫情时代下我们是否还能将抄了许多年的作业本,再填上重复的一笔呢?

显而易见,在国际疫情不见好转的当下,明年国际航空市场依旧会保持低迷,这也就意味着国际航空运力将持续投放在国内市场,这将进一步加剧整体行业的供需失衡,伴随着380、787等大飞机在国内持续运行,供给将严重过剩,行业整体票价持续走低,也许机票价格低于高铁票价不会是新闻。航司继续亏损的可能性依旧很大,部分航司可能仍旧需要借钱度日,总之一句话就是明年就是苟住。降本增效一定是明年行业的主轴,而在这种大背景下民航服务理应为降本增效做出必要的支撑,只是降本好说,减餐食、减服务,减成本就好,服务增效谈何容易?

说到这,肯定有人说,民航作为服务行业,服务应该是民航最大的竞争力,服务增效不是理所应当嘛?理想很丰满,现实很骨感,民航虽然是一个服务行业,但是我们从来没有将营收的方式放在服务上,最早赚钱靠啥?靠开航线,航线一开黄金万两;后面飞机多了,我们靠渠道,管好渠道,放好政策,该来的总会来。虽然我们都说服务重要,但是扪心自问,我们有过几次因为这家辣椒酱好吃就买了某司机票,还是因为某司座位相对舒服就多出行两次?答案很冰冷,没有!

那为何民航的服务有点变成公司的面子,大家都说好,但是却对生产增效影响不大呢?为何?笔者认为原因有三:管理定位、组织结构、管理机制。下面将从这三个维度进行分析:

首先,说说管理定位。在行业内,服务最开始的定位多是保障,是为了完成旅客从A到B位移的配套支持措施。因此,行业或者航司当中,服务的定位都更多的立足于运行保障,是一个地地道道的成本单元,支持保障与成本单元的定位一方面造成了服务在公司内部地位远不如运行、营销板块,缺乏必要的资源投入;另一方面,这样处于市场较远的组织定位,造就了服务管理思考中缺乏对经营的思考。

这种传统的定位,在过往以服务于高端人士,统一标准化服务过程中无疑是适用,但是在当今供给大于需求,消费者需求多样化的当下,明显是过时的,无论是逐渐沦落为亮点工程的辣椒酱、示范组,或是现下推进自助值机还是RFID行李保障这些基础保障优化类服务,这些都很好,但是都缺乏经营目标下的思考和有效的转化。

再说说组织结构,民航可能是这个时代里所剩无几的说营销就是营销部门,说服务就是服务部门的行业。本身因为航空生产运行链条较长,为了提高管理效率按照职能划分为营销与服务,经过几十年的行业扩展,两大板块在企业内部不断分化发展,即形成了各自完善的体系,同时也事实上造就了厚实“部门墙”,做销售的不接触用户,接触用户的不考虑经营,赚钱的不考虑用户需求,考虑用户需求的缺乏产品设计能力。

除了传统运输相关的销售服务,涉及创新事物的,泾渭分明,要不是单独的营销产品,要不就是单独的服务创新,前者缺乏落地保障,后者缺乏收入转化。说的直白点部门考量远大于旅客需求,有几人真的考虑旅客需求,不信你看看今年全民航最火的“随心飞”,本质上是原来的套票变成年卡,这和服务部门有啥关系?说了这么多年互联网转型,组织纹丝不动,屁股不动,脑袋只能是摆设了。

说了定位,说了架构,最后来说说管理机制。本质上民航的服务管理机制是质量管理,是源于工业时代,工业生产的管理模式。这种管理模式主要聚焦于现有运行生产的项目落地,以及用户问题的售后解决。管理关注点多是投诉管理、满意度管理等,这些传统的管理模式缺乏对经营方向的关注,也就客观上消弱了服务直接价值体现,一方面导致了服务部门薪酬较低,员工工作积极性不够,另一方面,考核直接决定部门管理者对于经营的轻视,更多的注意力放在保障运行方面,缺乏服务营销的动力。

民航服务就这么发展了几十年,逐渐形成了当下服务貌似越来越重要,但是与经营越来越远的局面,但是新冠这种史无前例的“黑天鹅”冲击之下,供需的压力进一步凸显,民航服务是驻足于锦上添花,还是雪中送炭?如果是前者,那就这样吧,其实没啥好说,日复一日的谈管理就好,如果是后者,如何破局呢?说实话,方法不难,无外乎对症下药,改定位、调结构,定制度。不过,几十年的行业惯性,想要改变何其难?这么多的规章,这么多的领导,面子向左,经营向右,望我今日所言,十年之后不会再谈。

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航旅新零售(微信公众号ID:AirDS-):聚焦航空分销与服务领域,推动航旅新零售认知升级,助力航空零售转型和旅客服务数字化转型。

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