航空公司零售转型？一文详解其中战略与路径（上）

*本文作者系银雁科技集团航旅业务总监屈光

编者说：

航空公司要不要进行零售转型的讨论已经渐渐清晰，“怎么做”又成了推进转型过程中的硬骨头。西部航空是国内航司零售转型的先行者，他们的探索经验或能为正在踌躇的航司们提供一个参考样本。文章作者屈光系原西部航空市场部副总经理，曾在西部航空负责零售转型的相关项目，他将就航司零售转型背景、可借鉴路径等六大方面进行具体阐述，核心内容详见下图。本篇内容为上篇，内容涉及零售转型背景、航空零售可借鉴的路径、航空公司的零售战略等三大方面内容。

一、零售转型背景

1、低成本航空与全服务航空的差异化与融合

近年来国内外低成本航空蓬勃发展，如欧洲的瑞安、易捷，东南亚的亚航、酷航等，北美的美西南、精神航空，国内春秋、西部、九元等航空公司业务模式发展也不错。这些公司由于地域的差异并不能用统一的低成本模型去解释其发展路径和成功的本质。但无一例外的是，几乎所有的低成本航空公司在运营效率与衍生服务上进行了大量的投入与实践。

与此同时，传统的全服务公司也不约而同地进行大量的衍生产品服务开发，如美联航、达美航空等开发的基础经济舱及附加服务产品。进而在航空行业出现了一种混合式（Hybrid）航空运营模式，国内的航空企业如东航、南航也推出了品牌运价、基础经济舱（国际）等机票产品、升舱产品等。逐渐地，低成本航空与全服务航空的界限逐渐模糊了起来。

2、国际上的航空公司“平台化”战略

2013年底，瑞安航空宣布“平台化”战略，要成为“航空公司中的亚马逊”，推出了“Always getting better”项目不断改善其用户体验，同时基于其核心机票产品大力发展辅业收入，推出了自有的旅行平台，Ryanair Rooms、Ryanair Holidays，销售第三方机票和旅游产品。瑞安航空的辅营收入主要为超重行李、管理费和信用卡、车票、优先登机、预订座位、酒店、保险和汽车租赁等 。

2020年疫情期间，亚洲航空首席执行官Tony Fernandes在亚航成立19年之际，对外表示airasia.com已经成为东盟地区领先的旅行和生活方式超级应用程序，能够满足每月1700万（并在不断增长）活跃用户的需求，使客户能够方便地在该平台上找到与旅行和日常生活相关的任何事物，例如食品和新鲜农产品等。亚洲航空除了拥有用于旅行相关产品和服务的airasia.com，同时还拥有电子商务（亚航商店、餐饮和生鲜业务），Teleport（物流），Santan（快餐连锁店），BigPay和BIG Rewards（金融科技产品）以及以穆斯林为中心的服务平台IKHLAS。

3、2021年将是国内航空公司的差异化服务全面发展元年

2020年新冠疫情至今国内航空业处于发展阵痛期，旅客运输量及航空运输收入大幅缩减，随着国内疫情控制向好，未来几个月至下半年航空出行将迎来恢复性增长，同时行业也亟待新的发展模式及产品出现。

3月15日民航局下发了《公共航空运输旅客服务管理规定》，除了强调旅客服务方面的要求外，将不再对行李尺寸和重量、免费行李额、逾重行李费等进行统一规定，而是要求承运人根据企业经营特点自行制定相关标准并对外公布。

行业一直以来期待的行李运输服务改革终于从政策层面做出了明确解释，意味着国内各个航空公司在传统辅营收入中的核心产品“行李”上有了很大的策略与执行空间。按国内低成本航空行李平均客均收入的一半半预估，各全服务航空公司只要在产品创新上做好一定差异化，平均可以做到运输收入1.5-2%的增收，这部分增收基本可以视为纯利润，增收效果和价值立竿见影。因此预计最快下半年，最慢明年初国内各个航空公司都将或多或少参与行李政策定价与服务升级过程。

4、航空公司所处的产业链位置

无论是航空公司的平台化战略、航空辅营产品创新，其本质都是航空公司不满足目前已有的价值链位置，向上下游拓展服务能力的一种尝试，因此有必要从整个行业场景中去分析航司的位置以及确定未来产业链延伸方向，这样才能在具体的路径上进行聚焦和选择，确定零售转型的创新场景，进而实现零售转型的目标。

二、航空零售可借鉴的路径

航空零售（Retailer）这个概念并不新鲜，目的是以航空公司的承运客源为基础，在航空机票、辅营产品的销售过程中引入传统零售、线上零售、新零售的营销方式、产品组合方法开展交叉销售（cross-sell）、升级销售（up-sell）、单独销售等航空产品创新及销售模式。

目前国内航空公司、酒店集团主要有以下几种。

1、从航空电商平台切入

瑞安、春秋等航空公司早期注重自身直销渠道建设，因此在其直销渠道的流量、用户量、转化率提升的同时加大了机票外的辅营产品的开发投入，同时拓展了全渠道的销售能力，因此其后续开展服务创新也更容易与线上渠道结合，为打通线上线下做好准备。

（备注：以上为2017年前后数据，仅做参考）

2、线上线下结合，打造新场景

华住酒店集团在2017年就成为全球酒店集团10强，目前旗下有23个品牌、超过6700家酒店。在2020年疫情冲击之下，全球酒店业一片哀鸿，华住却逆势飞扬，2020年第四季度，华住（含德意志酒店）逆势开店396家，酒店营业额同比增长17.5%，净收入同比增长5.5%，净利润同比增长13.6%。究其原因也和华住的科技战略有关，华住始终以“科技企业”自居，最近几年践行的线上渠道建设、线下酒店场景开发、酒店布草、零售产品供应链管理与共享、核心会员体系建设等工作为华住的多品牌资源整合提供了重要保障。

（备注：以上为2017年前后数据，仅做参考）

3、西部航空互联网零售转型的一些尝试

2014年西部航空进行差异化服务转型准备，为了拓展全渠道辅营销售能力引进爱尔兰Datalex公司的零售数字化解决方案，2015年在新网站上线后为了打通其他渠道销售机票后续行李购买的问题，我带领团队开展了西部航空自有的独立辅营销售系统的建设。2016年中建设的“飞行加”平台则是在“西部商店”辅营销售平台运营的一个必然巧合。

2015年刚好是移动互联网发展的高峰期，最初规划的辅营销售系统以“西部商店”为品牌开展了规划，在西部航空官方公众号上进行行李销售，大大减轻了呼叫中心及地面柜台的保障压力。

随着公众号上流量的扩大，我们耗时将近一年在内部论证了建立一个中性化的辅营、主营机票移动销售平台的方案，目的是以西部航空为试点、海航集团旗下各家航空公司的客源为基础，建立一个服务海航体系旅客的统一平台，进而扩展到全行业。2017年开始陆续上线了天津航空、北部湾、乌鲁木齐航空等公司的辅营及主营产品销售，以及第三方产品销售的模式，西部航空“飞行加”平台也升级为中性化平台，同时也借鉴学习了招商银行掌上生活的运营模式。以下是飞行加平台的简要举例。

3.1西部航空互联网零售的尝试

3.2飞行加产品布局

3.3飞行加平台交易数据情况（当时只有微信公众号相关功能）

三、航空公司的零售战略

1、战略转型目标与策略

目标：成为领先的航空零售科技企业（服务商）

通过对比国内外航空公司零售、互联网转型的案例，结合当前国内外的经营环境，航空零售转型更需要抓住公司的核心竞争力开展，做好统一的战略性规划并通过有策略的分阶段、分步骤实施才能有成效，并且需要不断在运营中进行持续性优化。

航空公司零售需要贴近市场动态，除传统电商要素外也需要从年轻、潮流、时尚等方面突出公司的零售品牌调性，产品策略上需要核心机票产品与辅营产品密切协同，扩大产品服务人群。要成为领先的航空零售科技企业，还需要打造自有科技创新平台、市场平台和服务平台，为未来零售转型做好科技支撑。

2、未来的航空零售开放平台模式

以“开放”、“开源”的理念，引入外部资源，优化自身产品结构，建立公司自有的辅营生态，以机票、辅营业务为杠杆，带动用户量和销售额的同步提升，以此形成航空公司在航空零售领域的竞争优势，内外协同发展，打造共赢商业模式。

3、航空零售自有生态线上线下闭环打造

航空零售本质上是需要以航空资源为核心杠杆开发更多的产品服务、销售场景，因此在对外“开放”、“开源”的同时必须做好自有生态的线上线下闭环，尤其是客舱、机场、线上等核心场景的服务能力打通、会员（旅客）体验一致性问题的解决。自有生态中的航空运行领域、旅客服务领域流程再造也会随着生态闭环的建立逐步完成。