数字化浪潮下，民航如何做好新零售？

民航业是典型的重资产、高投入、低回报的行业，这么重的模式如何快速实现高的产投比，这和互联网公司的轻资产商业模式的发展过程是不同的。民航产业互联网的发展会是一个缓慢的变化过程，没有定式，只有合不合适，并且不但要有想法，还要有人才和持续的决心。如此，民航产业互联网，才能变得了，变得好，而不是变得快。

对于航司而言，在信息技术的发展和移动互联网的广泛普及的基础上产生的产业互联网变革，在某种意义上，将超越30~40年前ICS、CRS和GDS出现的那次变革，让民航运输行业彻底实现数字化转型和智慧民航的远景目标。

这种基于产业互联网的数字化变革，体现在航空公司的各个部分都可以使用技术或者数字化的方式去变化，最终实现公司级别的数字化。但是新零售是否会全面实现，则不一定：毕竟，经营的方式有很多，不一定必须选零售，只能说合适的才是最好的。

但是，宏观上来说，以“新零售”为代表的数字化变革，对航司而言是从B端思维向C端思维的一次转变。先不说商业模式，仅从运作流程上说，航司就需要做出改变，通过完成需求-生产-交付的新流程再造，以满足航司C端用户需要。航司长期以来所用的运作思路基本是基于B端的，因此所谓零售化都没做到，何谈新零售呢？

换言之，新零售先不要觉得能创新销售，更多的应该优先考虑服务创新，做好需求-生产-交付的各个环节的流程和组织管理。

所谓创新，实际上是成熟的流程和标准下进行的改善，特别是跨组织和跨行业之间的协作和改变。从技术角度来看，目前已有的技术都可以支持各类别服务创新，此不赘述；但成本核算、组织职责及业务流程、驱动方式都不是说句新零售，买套系统就能实现，伴随着的往往是企业文化的改善。

从成本核算角度来看，航司从来不是按照需求-生产-交付来进行成本核算的，CASK是衡量一间航司的经营性最低成本单位，理论上是把需求-生产-交付的成本计算进去了，但是无法衡量出需求-生产-交付的产投比，从而不能带来决策的驱动力。大家经常面临的“旅客有服务的需求，到了执行部门，要么流程改不动，要么没预算支持……的问题”，就是成本核算、产投分析没有做好的缘故。如果有了更好的成本产投分析方式，我想服务创新的驱动力也就自然形成。

从组织职责及业务流程来看，航空公司的产品只有一个，就是位移。为此产生的三大部分管理：销售管理、库存管理和运营管理，分别由商务部、地服部和AOC承担。对应需求-生产-交付的逻辑，相关的部门职责和业务规则也需要改变：比如交付的一致性问题就涉及组织再造——在一个部门内交付的效率，显然比跨部门协调要高。

最后想谈谈驱动问题，从业务驱动-技术驱动-数据驱动的逻辑上看，目前民航的服务创新更多地还是停留在业务创新上，驱动方式实际上是效率的问题。消费互联网经济的高速成长明确地告诉我们，技术驱动带来了改变生活的可能性，数据驱动带来了业务的高成长性；反观民航，三个驱动的内在动力并没有在一个起跑线，仅通过业务驱动很难实现效率的改变。

因此产业互联网需要上下同欲，积极学习消费互联网的成功经验，大胆尝试技术驱动和数据驱动，从而带动民航业的服务创新效率。同时，服务的创新将引导民航产业互联网模式的提升，从而驱动新零售的蓬勃发展，也能提高民航发展质量，促进“高质量发展”。